La aplicación de los principios de la Teoría de las Restricciones suele dar resultados impresionantes con rapidez. Muchos han oído hablar de este enfoque, pero, por desgracia, sólo unos pocos lo aprovechan y, por tanto, obtienen sus beneficios. No hay instrucciones complicadas que seguir, pero las soluciones son tan sencillas y obvias que da la sensación de estar haciendo trampas. Tuve la oportunidad de descubrir la teoría de la restricción a finales de los 80’s y enseguida tuve ocasión de aplicarla a casos empresariales reales. He aquí una de esas aplicaciones y los beneficios que el equipo obtuvo de ella.

Los hechos descritos en este artículo ocurrieron entre 1999 y 2002. Los nombres de las personas implicadas se han modificado por motivos de privacidad.

A caballo regalado no le mires el colmillo

Alex es director general de la filial rumana de un fabricante internacional de material ferroviario. La fábrica rumana ya tenía una buena experiencia y reputación en la modernización de locomotoras para ferrocarriles y clientes industriales. La empresa matriz acaba de comprar un competidor francés, y da la casualidad de que tenían un proyecto firmado con los ferrocarriles rumanos. Este proyecto, financiado por una institución internacional, es muy visible y esencial para las futuras relaciones de la empresa con los ferrocarriles.

El proyecto ya está en marcha. Se inició hace un año. Sin embargo, la sede central decide que el proyecto se transfiera bajo la autoridad de Alex y su equipo local.

Alex recibe una primera sesión informativa: El proyecto pretende modernizar 100 vagones de pasajeros para hacerlos más cómodos y eficientes. El proyecto tiene algunos requisitos específicos:

• Hay tres tipos de entrenadores: de primera, de segunda y de barra.
• La modernización debe organizarse subcontratando los trabajos a dos empresas rumanas designadas en el contrato.
• El contrato se entregará dentro del plazo de validez del contrato de financiación firmado entre los ferrocarriles y la institución internacional.

Miremos de todos modos dentro de la boca del caballo regalado

Cuando se transfiere un proyecto, el primer paso lógico es establecer una línea de base y determinar si hay que poner en marcha algún plan de recuperación. Como el proyecto se gestionaba desde las oficinas de la empresa recién adquirida, Alex y una selección de miembros de su equipo se desplazan a Francia. Al principio les sorprende lo amistoso que es el antiguo equipo del proyecto. Alex esperaba que le tuvieran en cuenta que les había quitado el proyecto, pero todos parecían encantados de conocerles y transferirles la información.

Al final de la estancia, Alex comprende que lo que había tomado por colaboración parece ahora el alivio de transferir la papa caliente a otra persona. La imagen que Alex tiene ahora del proyecto es bastante oscura.

• El proyecto se vendió con un compromiso de entrega poco realista y puede que finalmente se retrase dos años, prolongándose mucho más allá del plazo de financiación.
• Está por encima del presupuesto en 15 millones de euros, lo que representa alrededor del 30% del presupuesto original.
• Una empresa estadounidense ha comprado una de las empresas rumanas que participaban como subcontratistas en el proyecto y está dispuesta a poner fin a la colaboración.
• El otro subcontratista rumano está prácticamente en quiebra.
• La fase de diseño no ha terminado y llevará varios meses más.
• Los recursos de diseño se destinaron a otros proyectos y cabe esperar más retrasos.
• Aún no se ha encargado ningún componente.
• Pero lo más importante es que nada de esto se comunicó al cliente ni a la entidad financiera.

Hacerse cargo del proyecto

El equipo no tiene elección. Intentar escapar de un contrato financiado por una institución internacional sería un suicidio en este mercado. La empresa podría acabar bloqueada y perder otras oportunidades en las décadas siguientes. Además, el proyecto es uno de los mayores para Rumanía y ya está firmado. Por lo tanto, debe ejecutarse y debe ser un éxito. Y Alex es ahora el responsable de ello.

La primera decisión de Alex es constituir un equipo de proyecto. Serban, «guardián del tiempo», es el gestor del calendario, Constantin es el gestor de calidad, Mihaela es la gestora de compras e Ioana es la interventora. Su segunda decisión es renegociar lo que se pueda con el cliente y la institución internacional. Tiene que salvar el proyecto y necesita desesperadamente algo de margen.

Consigue cierta holgura en la entrega, pero el calendario sigue siendo muy apretado. No puede conseguir ningún cambio en el precio. La institución internacional se mantiene firme en su postura. No tiene más presupuesto para este proyecto. Además, la institución deja claro que no habrá más pagos tras la expiración del programa de financiación, aunque no se entreguen todos los autocares. Así pues, todas las entregas deben producirse imperativamente antes de la nueva fecha de entrega contractual. No es posible ningún retraso.

Los límites de la programación clásica

El equipo del proyecto empieza a trabajar inmediatamente en la planificación detallada. Serban es experto en el camino crítico y la metodología PMBOK y empieza a compilar la planificación en software. Cada modernización de autocar requiere más de 500 componentes nuevos y unos 50 pasos de montaje individuales. Si se multiplica por 100 autocares, la planificación resultante tiene que exponerse en una pared para que sea legible. Se trata de una planificación mucho más complicada que la modernización de una locomotora. La logística entre el almacén de piezas y los dos centros de producción parece una pesadilla.

Alex y el equipo tardan horas en entender cómo funciona el plan. El calendario resultante se ajusta al acuerdo contractual, pero no hay ninguna holgura. ¿Qué probabilidades hay de que un proyecto tan complejo se desarrolle según lo previsto?

A pesar de todo, el equipo se pone manos a la obra:

• Las piezas se piden inmediatamente (al menos las que tienen una definición estabilizada)
• Los primeros autocares se envían a los centros de producción para desmontarlos y reparar el bastidor.
• El equipo presiona al equipo de diseño para que termine el diseño lo antes posible.

El primer incendio

El equipo empuja el mayor número posible de vagones en la producción, tal y como pide el calendario. Pero un vagón de tren mide 23 metros de largo por 3 de ancho y 5 de alto, y pesa tanto que no se puede mover con facilidad. Al cabo de unos días, hay vagones por todas partes y el suelo del taller parece un caos. Los síntomas que aparecen son:

• Los entrenadores están esperando a que trabajen los equipos que tienen exceso de trabajo.
• A otros equipos les falta trabajo y se ponen a trabajar en otros proyectos y terminan por no estar disponibles cuando el entrenador está disponible.
• La falta de piezas bloquea el trabajo mientras las piezas se han comprado y están en stock.

Alex envía un equipo de expedicionarios para ayudar en el piso. La situación empeora inmediatamente:

• Los expedidores se contradicen.
• Las prioridades cambian constantemente.
• Los expedidores están apagando fuegos por todas partes.
• Serban es llamado varias veces al día para arbitrar entre expedidores.
• Incluso Alex es contactado de vez en cuando para arbitrar entre los expedidores, el subcontratista y Serban.

El equipo está aprendiendo que gestionar 100 vagones de pasajeros difiere de la modernización de unas pocas locomotoras, de una en una. Los primeros vagones ya llevan retraso y el equipo está gastando el poco dinero disponible a un ritmo más rápido de lo esperado. Este proyecto ya parece un desastre y puede acabar con la carrera de Alex y su equipo.

En caso de duda, haga las preguntas adecuadas

Alex se reúne con el equipo, y todos están de acuerdo en que si siguen como hasta ahora, este proyecto será un gran fracaso.

Alex recuerda que en el pasado solicitó el apoyo de Jonah para que le ayudara a organizar uno de los proyectos de la empresa. Jonah le introdujo en la Teoría de las Restricciones y le empujó a leer «La Meta», un libro escrito por el Dr. Eli Goldratt. Los métodos ayudaron a Alex a gestionar eficazmente la modernización de las locomotoras con un taller más pequeño y menos personal del que habría utilizado cualquier otra empresa. Jonah y la Teoría de las Restricciones podrían ayudar en esta situación. Alex llama a Jonah, que acepta venir al día siguiente para reunirse con el equipo. Al día siguiente, Alex lleva a Jonah a recorrer el taller para ver la situación. A continuación, se reúnen con el equipo del proyecto en una sala de reuniones. Cuando llega Jonah, el equipo le espera con la esperanza de encontrar una solución mágica a su problema. Jonah se para ante la pared de planificación y mira el plano sin decir nada. Luego, se vuelve hacia el equipo y dice: «Bueno, chicos, ¿cuáles son vuestros mayores dolores en esta situación?». Todos expresan sus frustraciones, hablando unos por encima de otros. Jonah espera a que se calme el ruido e intenta resumir lo que oye. Las principales frustraciones son garantizar que la producción siga el ritmo previsto. Y añade: «Esto sí que parece complejo. Pero hay que encontrar la simplicidad inherente a este proyecto para hacerlo más manejable. Empecemos con algunas preguntas». Alex reconoce la forma de hacer de Jonah. Nunca da una solución, sino que siempre impulsa a la gente a construir soluciones planteando preguntas.

Defina sus productos

Ahí viene la primera pregunta:

«¿Cuáles son sus productos? ¿Qué entregas en este contrato?».

Esta parece sencilla, pero no es fácil ponerse de acuerdo. Todo el mundo está de acuerdo en que hay tres tipos de trenes, vagones: 1ª, 2ª y la barra. Pero algunos sostienen que entregamos trenes (compuestos por varios entrenadores de 1ª, 2ª y barra), mientras que otros piensan que entregan entrenadores individuales.

Jonah pregunta: «¿Cómo utilizarán los vagones los ferrocarriles? ¿Integrarán vagones individuales en los trenes existentes o los utilizarán en trenes modernizados?».

El equipo está de acuerdo en que el cliente probablemente utilizará los vagones como trenes nuevos.

Jonah prosigue: «Esto significa que su proyecto consiste en entregar 10 trenes de 10 vagones cada uno y no 100 vagones. Esto ya debería simplificar el planteamiento para la planificación». Jonah añade: «Debes decidir cómo quieres ver tu contrato».

Alex y los demás miembros del equipo parecen no entenderlo, así que Jonah continúa:

«Pueden ver el proyecto de diferentes maneras:

• Se trata de un proceso de fabricación de trenes compuestos por coches de 2ª, 1ª y barra.
• Se trata de un proceso de fabricación de tres productos diferentes.
• Se trata de un proceso de entrega de 100 entrenadores individuales.
• Un gran proyecto monolítico.

Debes elegir el enfoque con el que te sientas más cómodo y que sea más fácil de representar en un calendario».

De las conversaciones entre los miembros del equipo se desprende claramente que éste no se siente cómodo considerando el contrato como un proyecto monolítico, ya que sería demasiado complejo de gestionar. Dudan entre las demás opciones, aunque más o menos parezcan iguales. Deciden entonces elegir la primera opción. Será un proceso de fabricación de trenes.

A continuación, analice su proceso…

Jonah pregunta: «¿Cuál es la configuración del flujo de su producción?».

Una vez más, la pregunta coge por sorpresa al equipo, que exige algunas aclaraciones.

Jonah explica: «Tu producción puede tener forma de «I», lo que significa que un conjunto de materias primas da un producto al final. En este caso, serían tres líneas de producción paralelas e independientes, una por cada tipo de autocar. Puede tener forma de «V», es decir, que un conjunto de materias primas produzca varios tipos de productos. También puede tener «forma de A». En este caso, varios subcomponentes se integran en un producto único».

El equipo aún no sabe a dónde quiere llegar, pero se debate entre ellos y termina explicando que la forma de la producción es más compleja y no puede resumirse en estos modelos sencillos. Incluye algunas fases comunes al principio (desmontaje, modificación del chasis y pintura), luego cada producto tiene su fase específica de montaje; después, la fase de pruebas es común. Argumentan que las pruebas podrían ser específicas para cada tipo de autocar, pero como se utiliza el mismo banco de pruebas, deciden describirlo como un paso común.

Jonah no parece satisfecho con esta respuesta. Dice: «No estamos discutiendo qué recurso utiliza cada tipo de vagon-tren, sino la forma de su organización de producción».

La primera propuesta viene de Serban: «Tiene forma de A, ya que tenemos que ensamblar tres tipos diferentes de vagones para hacer un tren». Todos parecen estar de acuerdo.

Jonah reacciona: «¿Estás seguro?» Jonah continúa: «Montar un tren significa sólo entregar diez vagones más o menos al mismo tiempo. No implica ningún paso activo».

Serban propone entonces que la producción tiene forma de I, pero Constantin le interrumpe: «Todos los vagones se fabrican a partir de los mismos vagones antiguos que se modifican para adaptarlos a cada tipo, así que nuestra producción tiene forma de V».

… Defina su restricción

Jonah parece satisfecho con la respuesta. Dice: «Mirando la forma de tu proceso de producción, ¿dónde está la restricción, el dictador de flujo?».

Constantin es el primero en reaccionar: «Debería estar en uno de los recursos utilizados en las tres ramas de nuestro proceso de producción. Como los pasos específicos de montaje difieren mucho, la probabilidad de tener tres restricciones distintas en la misma fase de montaje parece baja. Las distintas restricciones deberían retrasar de forma diferente los distintos tipos de autocares. Pero hemos visto que todos los tipos de autocares se ven afectados de forma similar».

Jonah confirma: «Tienes razón. Ahora, ¿qué etapa eliges como la restricción?».

Constantin pregunta: «¿Qué quieres decir con elegir la restricción? Un recurso es la restricción, ¡o no lo es!». Jonah aclara: «Tienes razón. Sin embargo, puede que no sea fácil determinar qué recurso es la verdadera restricción. Puedes acabar teniendo varios candidatos sin poder determinar claramente cuál es la restricción. Por lo tanto, es posible que tengas que seleccionar uno y luego poner en práctica una forma de gestionarlo. Si no se resuelven todos los síntomas, hay que buscar otra restricción. Pero partir por gestionar ya la primera restricción debería haber aclarado la solución, y la verdadera limitación al flujo debería ser más obvia en esa fase».

El equipo mantiene una acalorada discusión. Saben por experiencia que el primer síntoma que hay que buscar es la acumulación de trabajo en proceso frente a la restricción. Sin embargo, el taller está tan abarrotado de autocares y vagones en distintas fases que es imposible determinar el WIP – trabajo en proceso frente a cada recurso. Deciden fijarse en la capacidad teórica de los equipos utilizados para cada etapa. El mejor candidato es el puesto de pintura.

Jonah reacciona: «Puedes empezar con esta hipótesis. Te equivocarás si sigues viendo interrupciones al gestionar la estación de pintura como una restricción, te indicará que la restricción está en otra parte».

Determinar cómo aprovechar y utilizar la restricción

Jonah añade: «Ahora, ¿cómo quieres utilizar la restricción de la forma más eficiente?».

Serban propone tener autocares disponibles para pintar en cuanto la cabina esté disponible. Y para hacer visible este amortiguador (buffer), propone almacenar estos autocares en una zona delante de la cabina. Tras debatirlo, el equipo determina que dos autocares serán suficientes para evitar que la cabina de pintura se quede sin un autocar que pintar.

Jonah dice: «¿Qué deberían hacer para conseguir más visibilidad en el proceso?».

Alex entiende por dónde quiere ir Jonah y propone: «Deberíamos limitar el inventario en proceso para dejar de abarrotar el taller. Podríamos dejar de enviar nuevos vagones a la fábrica e incluso dejar de trabajar en algunos vagones y almacenarlos temporalmente (congelarlos). Esto nos permitiría ver mejor el flujo y comprobar que la restricción está donde suponíamos. Además, deberíamos introducir (liberar a producción) nuevos autocares sólo al ritmo al que se pintan los autocares».

Jonah está de acuerdo: «Esto parece un plan. Si quieres acabar pronto, empieza tarde».

Serban pregunta: «¿No deberíamos usar la cadena crítica?». Serban leyó el libro hace poco y le gustaría tener un proyecto para experimentar con lo que ha leído.

Jonah responde: «No te aconsejo que utilices la cadena crítica. Estás trabajando en un taller subcontratado. La cadena crítica requiere un gran cambio en la gestión de las personas, y puede que allí no tengas suficiente autoridad para imponer estos cambios.»

Mantente ágil y obten retroalimentación (feedback) tan pronto como puedas. No dejes que la inercia te limite

En cuestión de días, se reorganiza la producción. Se organiza una zona cerca de la cabina de pintura para almacenar dos autocares listos para pintar. El equipo deja de enviar nuevos vagones al taller y almacena cerca de la mitad de los vagones que ya están en proceso. Se reintroducirán progresivamente en la producción.

Serban rehace un calendario basado en las decisiones tomadas. Sorprendentemente, permite al equipo cumplir el plazo contractual y obtener una holgura adicional. Así, añade un margen de tiempo al final de la producción de cada autocar para proteger la fecha de entrega. En pocos días, el taller ha cambiado por completo: se trabaja en todos los autocares de la planta, ya no hay llamadas de arbitraje entre expedidores, y la logística incluso hace frente al ritmo de producción. Durante un mes y medio, el equipo no envía nuevos autocares a la fábrica y sólo vuelve a introducir en producción los que ya están allí. El trabajo en proceso disminuye, lo que permite al equipo tener una visión más clara de lo que ocurre en el taller. Todo parece ir sobre ruedas y el equipo se vuelve optimista.

Las restricciones pueden ocultarse

A finales del segundo mes, el director general del subcontratista solicita una reunión urgente con Alex. Le explica que necesita más autocares en producción para evitar interrupciones de la producción y que el trabajo en los nuevos autocares debe iniciarse inmediatamente, ya que tiene capacidad de sobra en el taller de desmontaje. Alex explica que se espera capacidad extra, ya que el desmontaje no es una restricción. Pero el director general no quiere oírlo. Quiere que los nuevos vagones entren en producción inmediatamente y amenaza con informar al cliente de que el equipo de Alex está saboteando el proyecto.

Alex está confuso por tanta energía para exigir autocares adicionales. Llama a Jonah para discutir el asunto. Jonah pregunta: «Me has dicho que están casi en quiebra. Así que tal vez tengan una restricción más profunda y crítica que la industrial y piensen que lanzando el trabajo sobre nuevos vagones pueden resolver su problema. Me ha dicho que reciben un anticipo cada vez que introducen un nuevo autocar en la producción. ¿Quizá su problema no sea industrial, sino financiero?». Al día siguiente, Alex visita la fábrica y se dirige al despacho del director general. Pregunta directamente si tienen un problema financiero. Tras algunas vacilaciones, el director general dice que no tiene efectivo para pagar a sus empleados este mes.

Durante los dos días siguientes, Alex y el director general renegocian su contrato y sustituyen el pago inicial y el pago a la entrega por un pago mensual regular y un pago menor a la entrega. De este modo, no hay necesidad de poner más autocares en producción y el proveedor puede cumplir sus obligaciones financieras.

Restricción incorrecta. La siguiente, por favor

Tres meses después de reorganizar la producción, los autocares se amontonan visiblemente frente a las pruebas eléctricas al final de la cadena de producción. Resulta evidente que la hipótesis de que la cabina de pintura era la restricción estaba equivocada. La zona de pruebas eléctricas es en realidad donde está la verdadera restricción. Durante la siguiente llamada con Jonah, Alex comenta esta nueva situación y le pregunta: «¿Reorganizamos de nuevo toda la producción y gestionamos las pruebas eléctricas como la restricción?». Jonah responde «Tienes dos soluciones posibles:

• Puedes ceñirte a la realidad y gestionar las pruebas eléctricas como restricción. Sin embargo, la capacidad de esta restricción está muy cerca de la zona de pintura, ya que el trabajo en proceso no ha crecido demasiado. Siempre es complicado gestionar dos restricciones candidatas que tienen capacidades cercanas.
• Puedes ceñirte a tu plan y asegurarte de que la cabina de pintura sea la restricción elevando la capacidad de las pruebas eléctricas. Puede ser más fácil añadir un segundo turno al banco de pruebas que añadir capacidades a la pintura, ya que hay tiempos incompresibles como el curado».

Tras discutirlo con el equipo del proyecto y el subcontratista, se organiza un segundo turno de pruebas eléctricas, y el trabajo en proceso de esa operación se reduce a cero.

Restricción por inanición

Durante una de sus visitas, Alex ve que la cabina de pintura está vacía y que no hay ningún autocar esperando a ser pintado en la zona dedicada a ello. Llama a Serban y le pide que vaya a la planta de trabajo. Intentan entender por qué no hay trabajo que hacer y descubren que, debido a las bajas temperaturas, algunos trabajos de soldadura se han retrasado y los autocares correspondientes no están listos para pintar. Esto les hace comprender que necesitan controlar mejor lo que ocurre en los pasos anteriores a la restricción. Deciden añadir un colchón de tiempo en el calendario para tener en cuenta las variaciones debidas a la diferencia de tiempo de las reparaciones entre los vagones. Este amortiguador de tiempo se inspira en el amortiguador de alimentación de la metodología de la cadena crítica y se divide en tres zonas: verde, amarilla y roja. El color del amortiguador se muestra en un panel fijado al vagón. Si el amortiguador está verde, no ocurre nada especial. Si se vuelve amarillo, los expedidores lo vigilan pero no toman medidas para no sembrar el caos en el calendario. Si el amortiguador se pone rojo, los expedidores entran en acción, empujan el autocar lo más rápido posible y pueden tomar todas las medidas necesarias para que el autocar avance. Por ejemplo, pueden utilizar ventiladores calefactores para calentar la zona a soldar y evitar retrasos debidos a las bajas temperaturas.

Tras dos semanas de este funcionamiento, los autocares llegan frente a la zona de pintura con suficiente antelación para evitar que la cabina permanezca parada.

¿Dónde está la simplicidad inherente?

En ese momento, estamos gestionando 100 amortiguadores de alimentación y 100 amortiguadores de proyecto de autocares. Esto lleva mucho tiempo, y la mayoría de las veces, el amortiguador de alimentación reacciona como el amortiguador del proyecto. Alex y Serban explican sus dificultades a Jonah, que pregunta: «¿El amortiguador del fin del autocar de segunda proviene a una exigencia o problema del cliente?». Serban explica que no, pero que se debe a intentar proteger la fecha de entrega en el calendario. Las fechas contractuales de entrega se organizan por composición del tren. Un tren consta de un número determinado de vagones de 1ª clase, de 2ª clase y un vagón bar.

Jonah reacciona: «¿Así que eliminaron parte de la flexibilidad del calendario fijando fechas de entrega estrictas para cada vagón en lugar de fijar una fecha de entrega para cada composición de tren?».

Alex y Serban deciden cambiar el amortiguador de un ajuste por vagón a uno solo por tren, y el número de amortiguadores finales se divide por 10. La gestión resulta más sencilla y el calendario recupera cierta flexibilidad.

Amortiguador de costos

Las cuestiones de entrega y producción mantienen la atención de la dirección alejada de los asuntos financieros. Sin embargo, al mismo tiempo, la situación de los costos evoluciona en la dirección correcta. Gracias a las negociaciones y a la racionalización del proyecto y del proceso, el equipo consigue recuperar el presupuesto del proyecto y anula el riesgo inicial del 30% por encima del presupuesto. Pero a mitad de la producción, empieza a aparecer un aumento de los costos que puede hacer que el proyecto vuelva a superar el presupuesto.

Serban propone utilizar EVM (Earned Value Management). Por desgracia, esta potente herramienta también es muy compleja de poner en marcha y de seguir. Así que el equipo desiste antes de empezar. Alex e Ioana intentan establecer algo tan sencillo como el amortiguador de tiempo y deciden experimentar con un amortiguador de costos. Crean una hoja de cálculo para controlar todos los costos. Tanto el valor comprometido como el valor real en efectivo se controlan y se representan gráficamente. El colchón equivale al margen de beneficio del proyecto y se divide en las tres zonas habituales. Por desgracia, la penetración del amortiguador ya es roja. Por tanto, la herramienta no es útil.

Más que ayudar, estresa. Cuando le hablan a Jonah de esta iniciativa, él responde: «Podría haber sido útil si se hubiera implantado al principio del proyecto, pero ahora es más una distracción para la dirección que un beneficio. Yo no me centraría en esto de momento, sino que seguiría muy atento a cada gasto hasta el final del proyecto.»

Los resultados

Dos años después, el equipo celebra la entrega del último autocar dentro del plazo contractual y se reúne para resumir lo ocurrido y lo aprendido.

El resultado superó con creces las expectativas:

• Todos los autocares se entregaron dentro del plazo revisado y no se pagó ninguna penalización por retraso en la entrega;
• La calidad de los autocares era satisfactoria;
• El costo del proyecto superó ligeramente las previsiones, pero estábamos lejos del desastre que auguraba la auditoría de situación inicial.

El equipo también elabora una lista de lecciones aprendidas que Alex repasa concienzudamente cada vez que se enfrenta a dificultades en un proyecto.

• Al plantear preguntas en lugar de ofrecer una solución preconcebida, Jonah permitió que el equipo aceptara más rápidamente las soluciones que estaban elaborando, lo que les permitió aplicarlas con mayor rapidez y eficacia al tener que superar menos resistencias.
• El equipo no utilizó una receta típica de la Teoría de las Restricciones, sino una solución mixta que utilizaba un tambor-amortiguador-cuerda y una cadena crítica con un toque de árboles lógicos. Hizo comprender al equipo que las herramientas de la Teoría de las Restricciones no están grabadas en piedra, sino que son una base sobre la que debe construirse una solución a medida.
• A la larga, algunas metodologías resultan demasiado complicadas de aplicar. Así que tomar prestadas algunas ideas es un excelente primer paso hacia una mejor gestión.
• El uso de amortiguadores para medir la desviación es una herramienta muy eficaz y fácil de aplicar. Permite centrarse en lo que repercute en el resultado y evitar reaccionar de forma exagerada ante los acontecimientos.
• Los amortiguadores de costos y de efectivo fueron adiciones prometedoras, pero llegaron demasiado tarde para ser útiles.
• Al poner en marcha un proyecto, el equipo de proyecto debe controlar inmediatamente las desviaciones y no dudar en buscar orientación en caso de duda. No deben dejar que el ego sea la limitación.
• La gente debe pensar más allá de la receta y plantearse las preguntas necesarias. Los Cinco Porqués es una herramienta que a menudo se pasa por alto porque se considera demasiado simple, pero es una de las más poderosas.
• Los problemas a los que puede enfrentarse el proyecto no siempre están relacionados con su ejecución. De vez en cuando, puede verse afectado por condiciones externas. La necesidad de liquidez del subcontratista no estaba relacionada con el proyecto, pero podría haber anulado las ventajas de reorganizar el proceso si no hubiera salido a la luz antes de que fuera demasiado tarde.
• No hay nada peor que retrasar la toma de decisiones por culpa de la indecisión; no dejes que la inercia se convierta en un obstáculo. Una vez dado este primer paso, el segundo es mucho más fácil y, sin darte cuenta, ya estás corriendo.

Didier Varlot

Soy un ingeniero francés. También soy el orgulloso padre de tres hijas a quienes entreno cada vez que acceden a escucharme. Soy un viajero incansable. Trabajé en Francia, Rumania, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Países Bajos, Sudáfrica, Bélgica, España, Italia y Suiza. He dedicado mi carrera a brindar servicios excepcionales de gestión de operaciones, productos y proyectos. Mis logros incluyen: – Desarrollé una empresa de 3 personas a 1500, de 0 a 50 M€ de ventas anuales y de 1 a 4 sitios de producción. – Recuperé proyectos por 53 M€ evitando más de 500.000€ en penalizaciones a la empresa – Contraté un equipo de jóvenes talentos, los entrené y los ayudé a crecer. – Lideré un programa de investigación y desarrollo de energías renovables. – Lideré equipos multidisciplinarios, multiculturales, remotos y ágiles en más de diez zonas horarias. – Entrené a una importante compañía de seguros para obtener un alto nivel de preparación para la recuperación ante desastres.

La entrada Romper la cadena del fracaso: Utilización de TOC para recuperar proyectos que fracasan se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Recuerdo haber buscado en Internet contraargumentos a TOC, – es solo una teoría después de todo . Había visto esto antes: AFSO-21, Lean, Seis Sigma. Fundamentalmente me resistí a la idea de que los elementos de la película de 2002, “La Meta”, fueran compatibles con el siempre cambiante negocio de mantenimiento de líneas de vuelo. Estoy escribiendo este artículo 18 meses después de que TOC dejó su huella en mi escuadrón y lo hago como un creyente convertido en lo que puede ofrecer. Tan creyente que quería compartir nuestro viaje de TOC, ofrecer lecciones aprendidas para ayudarlo a integrarse completamente en una organización y compartir cómo transformó nuestra misión y a nuestros pilotos.

Adopción Temprana

Si hubo una forma incorrecta de presentar TOC al equipo, estoy convencido de que la encontramos. A pesar de leer el manual, no hay dos personas que vean la Teoría de Restricciones -TOC de la misma manera en lo que respecta a la adopción a nivel de campo.

Irónicamente, la ola de TOC nos golpeó a todos en medio de un verano agotador en Arizona con una flota de F-16 cansada y rota que empeoraba día a día. Intentamos liberarnos de la caja de penalización de mantenimiento e inculcar una nueva estrategia de producción, ambos esfuerzos sufrieron miserablemente. ¿Qué es WIP máximo? Diablos, ¿Qué es WIP?

¿Trabajos volantes? Redballs pueden esperar a ese avión del proyecto, ¿Verdad? Diferentes respuestas para diferentes equipos para diferentes turnos – fue complicado -. Solo después de que cerramos la puerta deliberadamente, hablamos sobre la integración de TOC con nuestra misión y aumentamos la enseñanza con un cuadro externo de AFIT/Tesseract, finalmente aterrizamos con firmeza. Si se pudiera rehacer, adaptaría los conceptos de TOC para cada audiencia organizacional. Todos deben saber el «por qué» y los objetivos más amplios, pero los equipos de producción necesitan saber especialmente el «qué» y cómo implementar la estrategia. Con un plan de instrucción más claro, podríamos haber ahorrado semanas de confusión prevenible y establecer un mejor tono para lo que eventualmente traería TOC. En el primer contacto con mi personal de línea de vuelo, TOC perdió credibilidad debido a nuestro intento apresurado y sin timón de enseñar todo, enseñar ahora. Definimos el proceso sobre la marcha esperando resultados instantáneos, pero en cambio le dimos munición a los cínicos como yo. En cuestión de días, TOC se ganó la reputación de ser la causa de nuestros problemas de mantenimiento y no la solución. Me estaba ya preparando para mi discurso de «te lo dije«.

Encontrando Nuestro Ritmo

A pesar de los obstáculos iniciales, encontramos pequeños éxitos a medida que pasaban las semanas. Para mi escuadrón, se trató de desarrollar un elemento de limpieza profunda dedicado al nivel intermedio del F-16 para enfocarse en el mantenimiento preventivo, solución de problemas específicos y el desarrollo del personal encargado del mantenimiento. De forma consciente, movimos el mantenimiento hacia la izquierda del Redball y los posibles rechazos de despegue, para mejorar la confiabilidad del rendimiento de la aeronave de 30 años para la línea de vuelo. Además, permitimos que la fuerza laboral de la línea de vuelo se enfocara más exclusivamente en la generación de salidas diarias. Este ejemplo destaca uno de mis puntos de venta de TOC en el sentido de que les dio a nuestros equipos de producción el coraje de decir no y priorizar la energía donde determinamos que más se necesitaba.

Usando los principios de TOC para abolir la variación, examinamos las tendencias de Redball y armamos a los expeditadores con kits de artículos de uso común para minimizar las pérdidas de salidas evitables. Finalmente, para preservar el capital intelectual y la continuidad de la solución de problemas, reunimos un equipo de especialistas y agregamos conjuntos de componentes para abordar las fallas crónicas del receptor de advertencia de radar. Estos procesos no estuvieron exentos de fallas y tomaron tiempo para desarrollarse, pero argumento que el éxito que obtuvimos con estas iniciativas radica en la naturaleza específica de nuestra aplicación TOC. Así como TOC teoriza «enfocar y terminar» para maximizar el flujo, también debería hacerlo la aplicación de la estrategia. Pedirle a TOC que arregle todo su Escuadrón de Generación de Cazas en una semana, rescate el Programa de Horas de Vuelo del próximo año o mejore sus indicadores principales el próximo mes es un puente demasiado lejos. En su lugar, escale sus procesos y limite qué candidatos son dignos de una intervención completa con TOC. Busque las pequeñas victorias, establezca la inercia y las mayores ganancias seguirán. Como lo demuestran algunos meses de mejoras en el rendimiento, sabíamos que estábamos en lo cierto. En lugar de cumplir los deseos de un facilitador «Black Bell» o de marcar la TOC por el simple hecho de hacerlo, estábamos mejorando por el bien de nuestros aviadores y nuestra misión. Logramos resultados orgánicos generalizados que ayudaron a vender el concepto mejor que cualquier aplicación hipotética o viñeta académica. El desafío permanente sería determinar cómo integrar a TOC en nuestra cultura y mantenerla lo suficientemente duradera como para soportar la crisis de la línea de vuelo del día o la rotación inherente de los liderazgos.

Hacer que Se Quede

A pesar de las victorias organizativas, lo nuevo y reluciente puede atrofiarse y se atrofiará sin el mantenimiento adecuado. Para mantener encendida la llama de TOC, elevamos la estrategia para asumir un papel fundamental en las líneas de esfuerzo de nuestro grupo. El empleo de combate ágil, la calidad de vida y las oportunidades de desarrollo deliberadas se apoyarían y ejecutarían con una mentalidad de TOC inconfundible. Ejecutamos reuniones de producción diarias en 30 minutos debido a la discusión centrada en WIP. No está mal para un inventario de grupo de mantenimiento de 3.000 aviadores y 153 aviones. Organizamos cursos mensuales de TOC, presentamos el concepto a todos los recién llegados semanalmente, reforzamos el mensaje en cada oportunidad de hablar en público y nos comunicamos de forma rutinaria con los compañeros del equipo de Goldratt para explorar futuras mejoras. Sobre todo, estoy convencido de que la mejor manera de fortalecer y mantener nuestra credibilidad de TOC era dotarla de recursos físicos. Por ejemplo, uno de nuestros objetivos era «equipar completamente- full kits» a los aviadores para aumentar el valor individual y la productividad. Para hacerlo, gastamos de más en los presupuestos anuales para crear gimnasios a nivel de unidad, financiamos artículos de equipo personal nunca antes emitidos y modificamos las políticas de uso de teléfonos celulares. Estas mejoras optimizaron el uso del tiempo y mantuvieron a los aviadores en el punto de acción para preservar la velocidad de la misión. Los elementos de TOC se resumen muy bien en papel, pero una organización dispuesta a comprar, romper, reorganizar y construir cosas ayudará a asegurar su éxito continuo.

Los elementos de TOC se resumen muy bien en papel, pero una organización dispuesta a comprar, romper, reorganizar y construir cosas ayudará a asegurar su éxito continuo.

Midiendo el Éxito

Si bien notamos mejoras estadísticas en la mayoría de los datos de desempeño de nuestra flota, estos no cuentan la historia completa. Inculcar TOC en nuestro escuadrón produjo una victoria invaluable e inconmensurable que se esconde en las sombras de métricas llamativas. Derivamos capacidad adicional para cuidar mejor a los aviadores. TOC nos permitió establecer un programa Airman-4-Life que dedica tiempo libre semanal a la resiliencia y el desarrollo personal de los aviadores. Los aviadores juniores ahora tenían la oportunidad de conectarse con sus compañeros y supervisores de manera significativa sin competir con las demandas implacables de una línea de vuelo de combate. Además, esencialmente abolimos todos los turnos de trabajo de fin de semana y de 12 horas en nuestras seis unidades de mantenimiento de aeronaves. Desbloqueamos oportunidades para el mejoramiento de los aviadores y sus familias sin perjudicar ninguna de los objetivos y frecuencias de las misiones. No conozco ninguna otra variable externa que nos haya permitido lograr esta hazaña. No obtuvimos mano de obra adicional, nuestra flota no creció ni se hizo más joven, y los requisitos operativos permanecieron sin cambios. Sin embargo, reorientamos los recursos y encontramos una estrategia que desbloqueó el tiempo para nuestro sistema de armas humanas. Con el libro de jugadas en la mano, nos propusimos elevar las restricciones y mejorar el flujo del sistema para la línea de vuelo. No estoy seguro de que ninguno de nosotros pudiera imaginar completamente el éxito colateral que pudimos brindar a nuestros aviadores.

Con cualquier receta nueva, los resultados pueden variar y no todos los éxitos serán iguales. Era terco y estaba convencido de que palabras como flujo, sistema y restricción nunca resonarían en mi escuadrón. Esos conceptos tienen más relevancia en un entorno de fábrica controlado, no en una línea de vuelo dinámica de la Fuerza Aérea. Después de una comprensión a nivel macro, deliberada educación y aplicación objetiva, estoy convencido de que los principios de TOC fueron el catalizador que era necesario para romper el statu quo. Estoy seguro de que todavía tenemos reticentes que nunca se enamorarán del concepto ni lo verán igual que yo. Mi consejo para los escépticos de TOC es que lo hagan suyo. Tome lo que funciona, tradúzcalo para su organización, ponga en campo y registre lo que tenga más sentido y ayude a otros a conceptualizar, no lo que es, sino lo que puede ofrecer. Defina y mida su éxito local, no contra la rúbrica de otras organizaciones. Finalmente, anuncie las ganancias inducidas por TOC para todos.

Lo que una vez vi como una teoría sobrevendida, una locura corporativa y una palabra obscena, surgió como una de las ideologías individuales más influyentes que mejoraron nuestra unidad. Nunca he estado tan contento de estar tan equivocado.

Lo que una vez vi como una teoría sobrevendida, una locura corporativa y una palabra obscena, surgió como una de las ideologías individuales más influyentes que mejoraron nuestra unidad. Nunca he estado tan contento de estar tan equivocado.

James Morrison

El teniente coronel James Morrison es el comandante del escuadrón de mantenimiento de aeronaves 756 en Luke AFB, donde dirige a más de 650 mantenedores y es responsable de tres unidades de mantenimiento de aeronaves que respaldan 75 F-16 y F-35. Durante los últimos dieciséis años, se desempeñó en una variedad de puestos de liderazgo de mantenimiento que abarcan seis plataformas diferentes en cuatro MAJCOM, y se desempeñó como asesor aéreo de la Real Fuerza Aérea Saudita. También se graduó de la Escuela de Mantenimiento Avanzado y Operaciones de Municiones y de la Escuela de Comando y Estado Mayor Aéreo. Se puede contactar al teniente coronel Morrison en : james.morrison.6@us.af.mil.

Goldratt Consulting América Latina

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