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¿Qué tipo de tecnología tengo que adoptar para crear una verdadera diferencia comercial? | Retail

Goldratt Consulting — Fri, 04 Mar 2022 23:26:16 +0000

Por: Roei Raz – Vicepresidente de ventas de Onebeat

Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

El comercio del retail moderno, como muchos otros ámbitos y campos, ya no es solo un simple juego de oferta y demanda como antes, si es que alguna vez lo fue. En nuestra realidad actual, los consumidores lo quieren todo, aquí y ahora. Cada vez más servicios pasan por la digitalización y la personalización, y los retailers están conscientes de que el uso de la tecnología ya no es una opción, sino una necesidad. Con interminables posibilidades de mejoras tecnológicas en diferentes ámbitos en esta industria y un limitado presupuesto de IT; la pregunta del millón es: ¿Qué tipo de tecnología tengo que adoptar para crear una verdadera diferencia comercial?

Según mi experiencia durante los últimos 15 años, todos los retailers están de acuerdo en que la principal limitación en este tipo de comercio, es el tráfico. No obstante, éste se encuentra entre las variables más difíciles de predecir en un mundo en constante cambio que se enfrenta a la pandemia de Covid-19 en los últimos años. Sin embargo, los retailers exitosos son aquellos que tienen capacidades integradas para convertir altos porcentajes de su tráfico en compradores, con un ticket promedio más alto y un mejor margen de utilidad.

La necesidad de un nuevo modelo de gestión de la moda y el comercio retail en la era post-Covid-19

Con el brote de Covid-19, el mundo ha cambiado drásticamente y a la par el retail y la industria de la moda. La pandemia aceleró algunas tendencias que comenzaron antes de su aparición y uno de los cambios más impactantes, fue la rápida transición de los clientes a plataformas online. Para las marcas tradicionales de establecimientos físicos y las cadenas de retail, esta transición significa una competencia feroz en términos de precio y servicio con las plataformas de comercio electrónico ya establecidas, y al mismo tiempo hace que el tráfico en sus tiendas físicas sea errático, lo que impacta directamente la rentabilidad de las tiendas.

Además, este cambio puso de manifiesto otros desafíos, desde la necesidad de los retailers para reaccionar rápidamente, hasta las preferencias de los consumidores que cambian de una tendencia a otra, e incluso se enfrentan a la escasez de mano de obra, lo que en algunos casos ha dificultado el funcionamiento de las tiendas físicas.

También, toda la gestión del flujo y la cadena de suministro enfrentan desafíos sin precedentes, ya que las operaciones del retail a nivel global tienen retrasos y costos cada vez mayores. Por ello, cualquier predicción a largo plazo es cada vez más desafiante y la precisión de los pronósticos se deteriora constantemente. Por ejemplo, ¿cómo pueden los retailers de moda planificar su inventario, cuando ni siquiera están seguros de que llegarán a sus tiendas a tiempo para el inicio de la temporada? En esta realidad caótica, se vuelven esenciales las predicciones a corto plazo y la capacidad de controlar el inventario, las ventas y la rotación del producto durante la temporada de compras.

Asimismo, en un mundo que se vuelve cada vez más ecológico, crece la conciencia de los costos ambientales causados por el exceso de producción. Con las malas predicciones de hoy, la sostenibilidad no se podrá asegurar.

La trampa de la venta a precio completo

En general, las temporadas en la moda se planifican con mucha anticipación. A lo largo de mi extensa carrera con profesionales de este campo en todo el mundo, he notado algunos factores clave que influyen en este flujo de trabajo. Los retailers determinan los estilos, las cantidades y otros parámetros claves, como la moda predominante y la forma en que se distribuirá la ropa entre las tiendas, lo cual generalmente toma de 6 a 12 meses previos al inicio de una temporada. Sin embargo, los retailers saben que es imposible vender el 100 por ciento de la mercancía a precio completo por diversas razones. Los expertos retailers de moda pueden terminar la temporada con un 85 por ciento o incluso un 90 por ciento de ventas de productos a precio completo; sin embargo, sólo entre el 50 y el 75 por ciento de las ventas están en el precio completo y el resto se vende con grandes descuentos durante las rebajas de fin de temporada.

No hace falta ser un experto para entender por qué las ventas a precio completo en la moda son tan bajas. Cuando un amplio surtido se actualiza constantemente en la tienda en función de las predicciones, que se hicieron mucho antes de que comenzara la temporada, es inevitable terminar con una alta cantidad de productos que se mueven lentamente en los estantes. De hecho, es común ver que a medida que comienzan las ventas de fin de temporada, hasta el 50 por ciento del surtido de una tienda contribuye a menos del 5 por ciento de las ventas.

Los productos de baja rotación se acumulan con el tiempo, reducen el atractivo de las estanterías y bloquean el espacio disponible para nuevas colecciones. Dichos artículos también son el principal motor de los grandes descuentos a los que estamos acostumbrados a ver en los anuncios de «fin de temporada».

Pero la moda también genera «best-sellers», que son productos de rápido movimiento, es decir, se venden más rápido de lo previsto originalmente y por lo tanto se quedan sin existencias con mayor prontitud. Esos son los productos que nos gustan en exhibición, pero aprendimos que ya se han agotado. En tanto, el inventario de los productos de bajo movimiento se acumula en la temporada de “best-sellers”,lo que reduce la capacidad de la tienda para convertir el tráfico en compradores.

Las ventas de fin de temporada son la oportunidad de los retailers para liquidar los productos de bajo movimiento y comenzar la próxima temporada de nuevo. No podemos salir de la espiral de liquidación, si nos limitamos a pensar que esos productos son los villanos; esto sólo nos llevará a criticar nuestra planificación y tratar de optimizar nuestras acciones dentro del enorme ruido. Hay que mirar la realidad con mayor resolución para entender la causa y efecto.

La basura de una tienda es el tesoro de otra

Los productos de lento y rápido movimiento, son en su mayoría, definiciones específicas de su ubicación. De hecho, hay malos productos con diseños y precios incorrectos que no se pueden vender sin un gran descuento; sin embargo, la mayoría de los que se mueven lentamente en una tienda, en realidad son los “best- sellers” en otras. Es decir, mientras veíamos que estos productos bloqueaban las estanterías de algunas tiendas, en realidad eran necesarios para las ventas en otras, donde los productos se agotaron demasiado pronto en la temporada.

Si tuviéramos el algoritmo adecuado para identificar estos productos de movimientos lentos y rápidos en tiempo real tan pronto como comenzara la temporada, podríamos tomar medidas inmediatas para garantizar que el producto correcto llega al lugar y momento indicados para maximizar su venta a precio completo.

Predicción a corto plazo, automatización y optimización

Las cifras y las tendencias actuales demuestran la importancia de que los retailers presten atención y se centren en la predicción a corto plazo y la toma de decisiones de manera inmediata. Según mi experiencia, una de las mejores maneras de lograrlo es cambiar nuestro enfoque de tener un mejor plan hacia la adopción de tecnologías que se adapten a la temporada.

Dichas tecnologías se basan en herramientas de predicción que ayudan a los retailers a predecir a corto plazo y automatizar los procesos de mercadeo en las tiendas. La precisión de las estimaciones a corto plazo impacta en las ventas y las ganancias de la temporada, y optimiza los traslados de reabastecimiento entre tiendas así como la gestión de los productos de rápido movimiento, la liquidación de los de lento movimiento y el surtido general de la tienda durante la temporada.

Después de más de una década de trabajar en el comercio retail, y tras cientos de conversaciones con líderes internacionales del retail, sé con certeza que el uso y la implementación de esas herramientas logran un aumento de entre 5 y 10 por ciento en las ventas por tienda durante todo el año, y una mejoría del 20 por ciento en las ventas de temporada a precio completo. Además, como las acciones se traducen en resultados inmediatos, el rendimiento se puede medir con precisión y en tiempo real.

Más allá de las mejoras financieras, con esta tecnología los retailers pueden transitar más rápido hacia una política de cero residuos, ya que estos algoritmos les ayudarán a no dejar productos en los estantes y estar un paso adelante de la industria del retail convencional.

Roei Raz

Vicepresidente de ventas de Onebeat y exconsultor de los principales grupos del retail alrededor del mundo. Raz tiene una Licenciatura en Ingeniería Industrial y un MBA, ambos de la Universidad de Tel Aviv.

Goldratt Consulting América Latina

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¿Qué es un WMS?

Bryan Salazar López — Wed, 11 Aug 2021 16:05:12 +0000

Un WMS (Warehouse Management System) o sistema de administración de almacenes, es un software que permite llevar un control inteligente y en tiempo real de la operación, incrementar la velocidad de las transacciones y tener una amplia visibilidad de los movimientos en el almacén o el CEDI. Dicho de otra manera, es una herramienta que soporta la gestión de operaciones.

El objetivo de un WMS es proporcionar la información necesaria para controlar eficientemente el movimiento de materiales dentro de un almacén o CEDI.

La forma en que se gestionan los almacenes o CEDIS ha cambiado: Los listados manuales y los ejercicios mnemotécnicos para recordar la cantidad de los productos de la bodega y su ubicación son prácticas del pasado.

Parece obvio, pero es de suma relevancia considerar que un WMS es un sistema, está integrado. Su correcto funcionamiento depende, en gran medida, de la calidad de sus integraciones.

Los sistemas WMS pueden ser aplicaciones independientes o pueden estar integrados en un sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP). De manera que su puesta en marcha requiere de un proceso de ensamble, adaptación y aplicación que podría tomar más de un año.

Funciones de un WMS

El almacén o el centro de distribución, se encuentra en el núcleo de la operaciones de la cadena de abastecimiento. Guarda estrecha relación con los materiales y/o los productos terminados. En logística y cadena de suministro, la clave es el flujo; y el propósito de un WMS es soportar el flujo, es decir, ayudar a garantizar que los bienes y materiales se muevan a través de los almacenes de la manera más eficiente y rentable.

Para alcanzar dicho propósito, un WMS ofrecen capacidades o funciones básicas tales como:

Recepción
Almacenamiento
Localización de existencias
Gestión de inventario
Inventario cíclico
Entrelazado de tareas
Planificación de oleadas
Asignación de pedidos
Preparación de pedidos
Rebastecimiento
Embalaje
Envío
Gestión de mano de obra
Interfaces de equipos de manipulación de materiales automatizados (MHE)

Gartner, empresa líder en investigación y asesoramiento, considera funcionalidad integrada a lo que nos referimos como capacidades extendidas de WMS como componentes de una evaluación de WMS.

Las funciones o capacidades extendidas de un WMS incluyen:

Mano de obra / gestión laboral
Slotting (acomodado inteligente de unidades)
Control de patios
Selección por voz
Manifiestos de envíos
Servicios de valor agregado como fabricación ligera / kitting
Facturación de 3PL

Magic Quadrant for WMS 2021 – Gartner©

El cuadrante Mágico de Gartner es una representación gráfica de la situación del mercado de un producto tecnológico en un momento determinado. El gráfico está dividido en cuatro partes dónde se distribuyen las principales compañías de acuerdo a su calificación en función de la capacidad para hacer y la integridad de la visión.

Capacidad para hacer

«La profundidad y amplitud de la funcionalidad de WMS siguen siendo factores muy importantes a la hora de elegir un nuevo WMS, especialmente para las empresas que reemplazan los sistemas heredados obsoletos. Cada vez más, la arquitectura técnica del WMS es una consideración importante para los nuevos clientes de WMS donde la adaptabilidad, la extensibilidad, la experiencia del usuario y la nube son prioridades».

Criterio de evaluación	Peso
Producto o servicio	Alto
Viabilidad general	Alto
Ejecución de ventas / fijación de precios	Medio
Capacidad de respuesta del mercado	Medio
Ejecución de marketing	Medio
Experiencia del cliente	Alto
Operaciones	Alto

Fuente: Gartner (Junio 2021) / Criterios para moverse hacia arriba del cuadrante

Integridad de la visión

«La experiencia en el dominio, la visión tecnológica y la visión de los proveedores para el WMS del futuro ocupan un lugar destacado. Consideramos el conocimiento y la visión de los proveedores para el almacenamiento y, de manera más amplia, la gestión logística tanto a nivel local como internacional».

Criterio de evaluación	Peso
Entendimiento del mercado	Alto
Estrategia de oferta	Alto
Innovación	Alto
Estrategia geográfica	Alto
Estrategia de marketing	Medio
Estrategia de ventas	Medio
Modelo de negocio	Medio

Fuente: Gartner (Junio 2021) / Criterios para moverse hacia la derecha del cuadrante

Cuadrante mágico de Gartner 2021 – WMS

Fuente: Gartner (Junio 2021)

Tendencias

La irrupción de la industria 4.0 ha logrado la generalización de capacidades de conexión entre productos, materiales y los sistemas de gestión de las organizaciones. La data recaudada en los procesos logísticos puede integrarse en un WMS de tal manera que ayude a la gestión del flujo de unidades desde la recepción hasta el despacho.

El volumen y la capacidad de tratamiento de los datos está contribuyendo al desarrollo de funciones que hasta hace muy poco se consideraban extendidas, y que cada vez son más posibles y necesarias, tales como el slotting (acomodamiento inteligente), el cual puede soportarse en inteligencia artificial; los gemelos digitales basados en IoT, que contribuyen a la gestión remota del almacén; la integración de inteligencia de localización, como por ejemplo el uso de data geoespacial para optimizar los procesos de almacenamiento.

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¿Qué es la Gestión de Almacenes?

Bryan Salazar López — Wed, 24 Jul 2019 20:59:10 +0000

A lo largo de los años, y conforme evoluciona el fenómeno logístico, el concepto de almacén ha ido variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

Hoy por hoy lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la organización que tenía el piso de hormigón, es una estructura clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de incluso generar valor agregado.

¿Qué es la Gestión de almacenes?

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento de una organización.

El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.

La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del área de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.

El común interrogante que se genera luego de conocer los procesos del mapa logístico es: ¿Qué funciones corresponden a la Gestión de Inventarios (gestión de existencias) y que a la Gestión de Almacenes?. La siguiente gráfica despeja con exactitud el interrogante.

Vale la pena recordar que la función de la Gestión de Almacenes termina cuándo las unidades pasan a ser pedido, a partir de entonces la responsabilidad pasa a la Gestión de Pedidos y distribución.

Importancia y objetivos de la Gestión de almacenes

Describir la importancia y los objetivos de una gestión dependen directamente de los fundamentos y principios que enmarcan la razón de ser de la misma, sin embargo tal como lo observamos en la gráfica anterior sobre el «debe ser almacenado» quien formula las cuestiones de fundamento y principio es la gestión de inventario o existencia, y en estas se basa la gestión de almacenes para tener una gran importancia y unos claros objetivos.

Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:

Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reducción de costos
Maximización del volumen disponible
Minimización de las operaciones de manipulación y transporte

Los beneficios que justifican su importancia son:

Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costos
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente

Funciones del almacén

Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de múltiples factores tanto físicos como organizacionales, algunas funciones resultan comunes en cualquier entorno, dichas funciones comunes son:

Recepción de Materiales.
Registro de entradas y salidas del Almacén.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacén.
Despacho de materiales.
Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.

Principios del almacén

Como ya ha sido tratado en el módulo de Administración de Inventarios, todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, en teoría es un mal necesario, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.

Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse por unos principios comunes fundamentales, conocidos como principios del almacén (aplicables a cualquier entorno):

La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de inventarios.
Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con su debido control).
Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de producción sobre las existencias.
Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción.
La identificación debe estar codificada.
Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.
Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al almacén.
Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación autorizada según sistemas existentes.
La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control de inventarios.
La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de operación.

Procesos de la Gestión de almacenes

El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que representan los procesos principales – Planificación y Organización y Manejo de la información – y tres subprocesos que componen la gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.

Planificación y control

El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos generales que contempla la estrategia de la compañía, en aras de potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la misma. Dentro de las actividades o subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y organización se encuentran:

Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser acorde a su mercado y óptima en capacidad de respuesta para mitigar las fluctuaciones de su demanda. La complejidad de las decisiones respecto al diseño de la red de distribución es tal, dado que requiere de la combinación precisa de instalaciones, modalidades de transporte, y estrategias. El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos.
Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se procede a determinar si se autogestionará el almacén o si se subcontratará.

Una vez más la decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia de la organización, de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin embargo existen claras ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia o por subcontratación), dentro de las más significativas se encuentran:

Ventajas de la gestión propia

Mayor grado de control
Menos costoso a largo plazo
Optimización del recurso humano
Beneficios fiscales
Beneficios intangibles

Desventajas de la gestión propia

Carencia de flexibilidad
Restricciones financieras
Retorno de la inversión

Ventajas de la subcontratación

Conservación del capital
Aumento del espacio de almacén para cubrir picos de demanda
Riesgo reducido
Economías de escala
Flexibilidad
Ventajas fiscales
Conocimiento específicos de los costos de almacenamiento

Desventajas de la subcontratación

Problemas de comunicación
Carencia de servicios especializados
El espacio puede no estar disponible

Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión se preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior profundizaremos en métodos matemáticos que permitan establecer elementos cuantitativos de juicio para este subproceso de la planificación y organización.

Ubicación de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la localización de los almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:
- Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a un área amplia, y
- Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general.

Históricamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema de la localización de almacenes mediante múltiples métodos matemáticos, entre los que se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el método de Centro de Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de Diseño y Distribución en Planta). Sin embargo los factores no son meramente cuantitativos y existen una gran cantidad de criterios cualitativos (que evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que se destacan:

Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:
- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)
- Demanda de los mercados
- Niveles de Servicio al cliente
- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
- Tiempos de producción
- Economías de escala
- Layout de existencias
- Requisitos de pasillos
- Oficinas necesarias

Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la capacidad del almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros cúbicos.

En el módulo de Diseño, Tamaño y Layout de almacenes abordaremos matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.

Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. En el módulo de Diseño, Tamaño y Layout de almacenes abordaremos este tema a profundidad.

Recepción

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros de inventario.

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Otra tendencia considerada como buena práctica logística es la implementación de programas de entregas certificadas que no solo eliminan burocracia sino que reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero que no añaden valor.

En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas Paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas, plataformas móviles, rampas, entre otros.

Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía. Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor (cita previa – EDI), con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el almacén.

Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea fijo en su ubicación definitiva.

Almacén

El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

ZONAS DE UN ALMACÉN

Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción

Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc

Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición

Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección final de las mercancías

Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén

Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacén

Basado en: Pricewaterhousecoopers

Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacén serán abordados en módulos independientes.

Movimiento

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:

Volumen del almacén
Volumen de las mercancías
Tiempo de vida de las mercancías
Costo del equipo versus la finalidad
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
Distancia de los movimientos

Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por ejemplo:

Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos frescos.
First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar las obsolescencias
First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad
es el primero en salir.

Información

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos – Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:

Información para gestión.
Identificación de ubicaciones.
Identificación y trazabilidad de mercancías.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

Configuración del almacén: instalaciones, layout, etc.
Datos relativos a los medios disponibles
Datos técnicos de las mercancías almacenadas
Informes de actividad para Dirección
Evolución de indicadores
Procedimientos e instrucciones de trabajo
Perfiles y requisitos de los puestos
Registros de la actividad diaria

La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y Layout de almacenes. Por otro lado la identificación y trazabilidad de mercancías se detalla en el módulo de identificación de mercancías.

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Proceso de aprovisionamiento continuo

Bryan Salazar López — Tue, 02 Jul 2019 21:09:35 +0000

El Proceso de Aprovisionamiento Continuo es un modelo de negocio que cambia las reglas de juego que hasta el momento se han llevado a la práctica durante años. Como proveedores estamos acostumbrados a recibir las órdenes de compra de sus clientes, éste modelo busca cambiar el rol y hacer de los clientes los socios de negocio, comprometiéndose siempre y en todo momento a realizar el abastecimiento continuo de los productos en cada punto de venta.

¿Qué se debe considerar en un Proceso de Aprovisionamiento Continuo?

Cuándo nos decidimos por implementar un Proceso de Aprovisionamiento Continuo existen cuatro factores fundamentales a considerar, estos son:

Niveles de inventario óptimos
Tiempos de entrega de mercancía
Propuestas de pedidos acorde a especialidades
Implementar y mantener una filosofía E.C.R

¿Por qué implementar un Proceso de Aprovisionamiento Continuo?

En ocasiones podemos observar puntos de venta de diferentes artículos para los consumidores que no satisfacen una demanda real entre lo solicitado y lo realmente necesario, o existe demasiada mercancía en un anaquel, y/o no hay productos en el lugar o tiempo indicado. Lograr alinear los flujos de productos con las necesidades de tiempo y lugar de los consumidores finales es la principal razón de implementar CRP.

¿Cómo trabaja el CRP?

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Logística y Cadena de abastecimiento

Bryan Salazar López — Tue, 02 Jul 2019 19:42:41 +0000

¿Qué es la Cadena de Abastecimiento?

La razón principal del surgimiento del concepto de cadena de abastecimiento se debe a la incapacidad de control del canal de flujo por parte de una sola organización, esta pérdida de control es motivada principalmente por un cambio en el entorno económico de las organizaciones denominado “globalización de los mercados”.

Este cambio del entorno hace que las organizaciones se vean obligadas a asumir el reto de la competencia a través de redes de empresas,redes a las que se les conoce con el nombre de cadenas de abastecimiento.

Las cadenas de abastecimiento abarcan los procesos de negocio, de talento humano, los organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y plataformas de información, permitiendo el flujo continuo de los procesos de servicio y/o manufactura en pro de la creación de bienes y/o servicios con el objetivo de satisfacer las necesidades expresadas o latentes del consumidor final,obteniendo un beneficio global.

¿Qué es la Gestión de la Cadena de Abastecimiento?

La gestión de la cadena de abastecimiento es una práctica basada en la confianza y en la filosofía ganar/ganar la cual consiste en la planificación, organización y el control de los flujos de la red de valor, entre los que se encuentran los flujos transaccionales, de productos y/o servicios, y de la información, los cuales son aplicados a los proveedores de mis proveedores, mis proveedores, los operadores de transportes, los centros de distribución, los vendedores y los consumidores finales.

¿Qué es logística?

La palabra logística etimológicamente proviene del término “logistikos”, término usado en el siglo VII antes de Cristo, que a su vez significa “diestro en el cálculo” o “saber calcular”. En Grecia en el año 489 antes de Cristo, ya se usaba la palabra logística, y esta definía el “hacer algo lógico”. La primera concepción de la logística moderna se le atribuye al barón Antoine-Henri Jomini, quien en su texto Précis de lárt de la guerre (compendio del arte de la guerra), hace referencia a una teoría de abastecimiento y distribución de tropas y estrategia de guerra, tal como se puede observar en el siguiente fragmento:

Recibiendo los franceses la batalla con un desfiladero a retaguardia y unas praderas cubiertas de arboledas y cortados por pequeños ríos y jardines, era necesario haber echado un número de pequeños puentes, abrir paso para que condujeren a ellos y marcar con jalones las comunicaciones. Si bien estas precauciones no hubieran evitado la pérdida de aquella batalla decisiva a los franceses, hubieran podido salvar un gran número de hombres, cañones y carros de municiones que se vieron obligados a abandonar. Antoine-Henri Jomini

La concepción de la logística como concepto que maneje las actividades relacionadas con el movimiento y el almacenamiento de manera coordinada, además de la percepción de la utilidad de la logística como generadora de valor agregado se remonta a 1844, cuando el ingeniero, matemático y economista francés Jules Juvenel Dupuit, establece la idea de asociar comercialmente los costos de inventario por los costos de transporte.

Ya en los años posteriores los avances conceptuales de la logística son atribuidos al desarrollo militar estadounidense, debido a algunos de sus más sobresalientes miembros estrategas como Alfred Thayer Mahan, Cyrus Thorpe y Henry E. Eccles, quienes sentaron bases importantes en la clasificación de los procesos logísticos y en la formación de su vocabulario.

En el año 1962, es fundada la organización profesional de gerentes de logística, docentes y profesionales CLM (Council logistics Management), con el ánimo de captar la esencia de la gerencia o dirección de la logística en el comercio y los negocios.

En 1985 y cosechando un grupo de conceptos y elementos que surgían desde la década de los cincuenta, tales como reducción de costos, mercadotecnia, tercerización, flujos tecnológicos y administración de la calidad, el Council of Logistics Management (CLM) define la logística como: “Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”.

Definición que marcó la ruta de la logística actual, y entorno a la cual han surgido un conjunto de investigaciones y operaciones con el propósito de perfeccionar la esencia conceptual de la idea logística del CLM.

Tanto así que 18 años más tarde (2003) el cambio de la definición era poco, contrastando con el avance y el surgimiento de prácticas afines al propósito logístico, ya que el CLM replanteaba su definición como: “Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”, planteando un nuevo concepto conocido como logística inversa.

La logística en teoría comprende los procesos de estrategia de planeación, abastecimiento, fabricación, movimiento o distribución y venta, desde los proveedores hasta los clientes que permita obtener una optimización sobre las variables que determinan una ventaja competitiva, ya sean costo, flexibilidad, calidad, servicio e innovación mediante la máxima integración de su estructura organizacional a través de la adopción de una estrategia de “coevolucion” entre proveedores, gestión interna y clientes que permita administrar la estructura como una sola idea de negocio que beneficie a todos los eslabones que participen en ella, y que a su vez requiere de total sincronización basándose en el uso de plataformas idóneas que permitan un elevado grado de comunicación en tiempo real.

Errores más frecuentes en Logística

Bien predica Bill Gates: “Si los años 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingeniería, el 2000 será tiempo de velocidad”. La apuesta por la velocidad de nuestros tiempos recae en gran proporción en las medidas que se adopten en el área de logística de las organizaciones, por ende en ningún campo la premisa de que el tiempo vale oro tiene tanto significado como en logística, dado de que un error de último minuto puede costar cientos de millones.

En el devenir de la función logística existen una serie de errores comunes, los cuales atentan contra el objetivo de tener las mercancías en el sitio justo y al menor tiempo posible. La revista de logística se ha puesto en la tarea de describir los 10 errores más frecuentes en logística, sus causas y las alternativas para eludirlos o mitigarlos.

1. No informar a tiempo al operador logístico que el despacho de la mercancía llegó al puerto: esto ocurre, generalmente, por negligencia de los funcionarios encargados y genera como consecuencia demoras en la operación e incremento en los costos. La capacitación y selección del personal adecuado se convierte en un tema fundamental para evitar este problema.
2. No realizar la revisión previa a los documentos de rigor, por parte de las sociedades de intermediación aduanera: hay casos en los cuales estas sociedades no revisan con antelación que la factura comercial tenga los Incoterms (conjunto de reglas internacionales regidas por la Cámara de Comercio Internacional que determinan el alcance de las cláusulas comerciales incluidas en el contrato de compraventa internacional), o incluso dejan de prestarle atención a las descripciones mínimas sin las cuales no es posible nacionalizar las mercancías que se importan del exterior. El manejo adecuado de los trámites y la documentación es uno de los elementos fundamentales en el buen desarrollo de un proceso logístico, y su descuido una de las causas más comunes de pérdida de tiempo y dinero.
3. Enviar las mercancías a otros destinos: esto suele ocurrir por negligencia de los agentes de carga, los cuales procesan erradamente la guía o BL (documento por el cual son transportadas las mercancías). En esos casos, aunque las navieras siempre saben en dónde se encuentra el cargamento, es preciso devolverlo a su destino original en el mismo medio de transporte por el cual fueron enviadas, lo cual resulta engorroso y muy costoso. De ahí que sea necesario siempre estar atento al diligenciamiento de la BL.
4. Las demoras del contenedor en el puerto: por varias razones que incluyen la negligencia de los funcionarios, las demoras de los permisos que da el gobierno para el transporte de las mercancías especiales, la congestión en los puertos y la insuficiencia de la infraestructura portuaria, muchas empresas importadoras deben pagar un multa de 100 dólares por día y por cada contenedor a las empresas navieras que los alquilan, cuando estos contenedores de mercancía superan los 10 días que deben permanecer, a más tardar, en el puerto. En este punto también hay que tener en cuenta que uno de los trámites más molestos para las empresas es la devolución del contenedor al puerto, sobre todo cuando se trata de distancias considerables como de Buenaventura o Santa Marta a Bogotá, por ejemplo, en donde además hay que prever los inconvenientes del transporte terrestre del container.
5. El incumplimiento de los transportadores: es usual que los transportadores no cumplan con la hora pactada de retiro de la mercancía. Un manejo apropiado del ítem de transporte, lo que se traduce como una buena selección de contratistas o la elección de un eficiente jefe de transporte, es fundamental para que los costos no aumenten y el proceso logístico cumpla con su propósito de eficiencia.
6. Almacenamiento: en las temporadas en las cuales hay un altísimo movimiento de mercancías (abril y octubre, noviembre y diciembre) es usual que las bodegas se llenen tanto que las empresas se ven obligadas a almacenarlas en los corredores. Siempre es necesario tener un outsourcing de bodegaje como as bajo la manga para evitar congestiones que afecten el proceso. En este sentido, si se trata de perecederos, es muy importante tener identificados y reservados los cuartos fríos extra más apropiados para el respectivo producto.
7. El robo de mercancías en las bodegas de almacenamiento: la seguridad es siempre un tema crítico en términos de logística. Por eso, es preciso siempre invertir mucho dinero y tiempo en seguridad externa e interna (esto incluye los procesos de selección del recurso humano). Los controles sorpresa y el adecuado manejo de personal son soluciones preventivas para evitar que la seguridad se convierta en un problema.
8. La inexactitud de los inventarios de la mercancía almacenada: en este punto, a la hora de corroborar los inventarios es común que haya alguna inconsistencia entre el sistema y la mercancía física. En estos casos es preciso siempre revisar qué sucedió, pues es común que haya omisiones en los procedimientos de las organizaciones y suele suceder que algún funcionario haya dado la orden de salida de la mercancía y no lo haya registrado.
9. El almacenamiento de material inservible: es muy común que las empresas almacenen material en desuso (maquinas dañadas, repuestos, etc.), lo cual hace incluso menor la capacidad de las bodegas afectando el almacenamiento. Muchos de esos elementos pueden ser vendidos como chatarra generando algún ingreso, pero lo mejor es la prevención: un buen administrador de bodega logrará evitar que ésta se congestione y afecte los intereses del proceso logístico.
10. La falta de planeación: desafortunadamente, este suele ser un común denominador en las empresas importadoras y exportadoras, las cuales esperan que el operador logístico solucione a última hora los errores que pueden haber sido cometidos durante el proceso. El operador logístico está obligado entonces a estar actualizado y capacitado para resolver estas necesidades de sus clientes. Además, en últimas las grandes soluciones son preventivas y no operativas. Con una excelente previsión de errores sobre el proceso se está garantizando que cualquier punto débil que éste tenga sea cubierto de la mejor forma.

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