Recuerdo haber buscado en Internet contraargumentos a TOC, – es solo una teoría después de todo . Había visto esto antes: AFSO-21, Lean, Seis Sigma. Fundamentalmente me resistí a la idea de que los elementos de la película de 2002, “La Meta”, fueran compatibles con el siempre cambiante negocio de mantenimiento de líneas de vuelo. Estoy escribiendo este artículo 18 meses después de que TOC dejó su huella en mi escuadrón y lo hago como un creyente convertido en lo que puede ofrecer. Tan creyente que quería compartir nuestro viaje de TOC, ofrecer lecciones aprendidas para ayudarlo a integrarse completamente en una organización y compartir cómo transformó nuestra misión y a nuestros pilotos.

Adopción Temprana

Si hubo una forma incorrecta de presentar TOC al equipo, estoy convencido de que la encontramos. A pesar de leer el manual, no hay dos personas que vean la Teoría de Restricciones -TOC de la misma manera en lo que respecta a la adopción a nivel de campo.

Irónicamente, la ola de TOC nos golpeó a todos en medio de un verano agotador en Arizona con una flota de F-16 cansada y rota que empeoraba día a día. Intentamos liberarnos de la caja de penalización de mantenimiento e inculcar una nueva estrategia de producción, ambos esfuerzos sufrieron miserablemente. ¿Qué es WIP máximo? Diablos, ¿Qué es WIP?

¿Trabajos volantes? Redballs pueden esperar a ese avión del proyecto, ¿Verdad? Diferentes respuestas para diferentes equipos para diferentes turnos – fue complicado -. Solo después de que cerramos la puerta deliberadamente, hablamos sobre la integración de TOC con nuestra misión y aumentamos la enseñanza con un cuadro externo de AFIT/Tesseract, finalmente aterrizamos con firmeza. Si se pudiera rehacer, adaptaría los conceptos de TOC para cada audiencia organizacional. Todos deben saber el «por qué» y los objetivos más amplios, pero los equipos de producción necesitan saber especialmente el «qué» y cómo implementar la estrategia. Con un plan de instrucción más claro, podríamos haber ahorrado semanas de confusión prevenible y establecer un mejor tono para lo que eventualmente traería TOC. En el primer contacto con mi personal de línea de vuelo, TOC perdió credibilidad debido a nuestro intento apresurado y sin timón de enseñar todo, enseñar ahora. Definimos el proceso sobre la marcha esperando resultados instantáneos, pero en cambio le dimos munición a los cínicos como yo. En cuestión de días, TOC se ganó la reputación de ser la causa de nuestros problemas de mantenimiento y no la solución. Me estaba ya preparando para mi discurso de «te lo dije«.

Encontrando Nuestro Ritmo

A pesar de los obstáculos iniciales, encontramos pequeños éxitos a medida que pasaban las semanas. Para mi escuadrón, se trató de desarrollar un elemento de limpieza profunda dedicado al nivel intermedio del F-16 para enfocarse en el mantenimiento preventivo, solución de problemas específicos y el desarrollo del personal encargado del mantenimiento. De forma consciente, movimos el mantenimiento hacia la izquierda del Redball y los posibles rechazos de despegue, para mejorar la confiabilidad del rendimiento de la aeronave de 30 años para la línea de vuelo. Además, permitimos que la fuerza laboral de la línea de vuelo se enfocara más exclusivamente en la generación de salidas diarias. Este ejemplo destaca uno de mis puntos de venta de TOC en el sentido de que les dio a nuestros equipos de producción el coraje de decir no y priorizar la energía donde determinamos que más se necesitaba.

Usando los principios de TOC para abolir la variación, examinamos las tendencias de Redball y armamos a los expeditadores con kits de artículos de uso común para minimizar las pérdidas de salidas evitables. Finalmente, para preservar el capital intelectual y la continuidad de la solución de problemas, reunimos un equipo de especialistas y agregamos conjuntos de componentes para abordar las fallas crónicas del receptor de advertencia de radar. Estos procesos no estuvieron exentos de fallas y tomaron tiempo para desarrollarse, pero argumento que el éxito que obtuvimos con estas iniciativas radica en la naturaleza específica de nuestra aplicación TOC. Así como TOC teoriza «enfocar y terminar» para maximizar el flujo, también debería hacerlo la aplicación de la estrategia. Pedirle a TOC que arregle todo su Escuadrón de Generación de Cazas en una semana, rescate el Programa de Horas de Vuelo del próximo año o mejore sus indicadores principales el próximo mes es un puente demasiado lejos. En su lugar, escale sus procesos y limite qué candidatos son dignos de una intervención completa con TOC. Busque las pequeñas victorias, establezca la inercia y las mayores ganancias seguirán. Como lo demuestran algunos meses de mejoras en el rendimiento, sabíamos que estábamos en lo cierto. En lugar de cumplir los deseos de un facilitador «Black Bell» o de marcar la TOC por el simple hecho de hacerlo, estábamos mejorando por el bien de nuestros aviadores y nuestra misión. Logramos resultados orgánicos generalizados que ayudaron a vender el concepto mejor que cualquier aplicación hipotética o viñeta académica. El desafío permanente sería determinar cómo integrar a TOC en nuestra cultura y mantenerla lo suficientemente duradera como para soportar la crisis de la línea de vuelo del día o la rotación inherente de los liderazgos.

Hacer que Se Quede

A pesar de las victorias organizativas, lo nuevo y reluciente puede atrofiarse y se atrofiará sin el mantenimiento adecuado. Para mantener encendida la llama de TOC, elevamos la estrategia para asumir un papel fundamental en las líneas de esfuerzo de nuestro grupo. El empleo de combate ágil, la calidad de vida y las oportunidades de desarrollo deliberadas se apoyarían y ejecutarían con una mentalidad de TOC inconfundible. Ejecutamos reuniones de producción diarias en 30 minutos debido a la discusión centrada en WIP. No está mal para un inventario de grupo de mantenimiento de 3.000 aviadores y 153 aviones. Organizamos cursos mensuales de TOC, presentamos el concepto a todos los recién llegados semanalmente, reforzamos el mensaje en cada oportunidad de hablar en público y nos comunicamos de forma rutinaria con los compañeros del equipo de Goldratt para explorar futuras mejoras. Sobre todo, estoy convencido de que la mejor manera de fortalecer y mantener nuestra credibilidad de TOC era dotarla de recursos físicos. Por ejemplo, uno de nuestros objetivos era «equipar completamente- full kits» a los aviadores para aumentar el valor individual y la productividad. Para hacerlo, gastamos de más en los presupuestos anuales para crear gimnasios a nivel de unidad, financiamos artículos de equipo personal nunca antes emitidos y modificamos las políticas de uso de teléfonos celulares. Estas mejoras optimizaron el uso del tiempo y mantuvieron a los aviadores en el punto de acción para preservar la velocidad de la misión. Los elementos de TOC se resumen muy bien en papel, pero una organización dispuesta a comprar, romper, reorganizar y construir cosas ayudará a asegurar su éxito continuo.

Los elementos de TOC se resumen muy bien en papel, pero una organización dispuesta a comprar, romper, reorganizar y construir cosas ayudará a asegurar su éxito continuo.

Midiendo el Éxito

Si bien notamos mejoras estadísticas en la mayoría de los datos de desempeño de nuestra flota, estos no cuentan la historia completa. Inculcar TOC en nuestro escuadrón produjo una victoria invaluable e inconmensurable que se esconde en las sombras de métricas llamativas. Derivamos capacidad adicional para cuidar mejor a los aviadores. TOC nos permitió establecer un programa Airman-4-Life que dedica tiempo libre semanal a la resiliencia y el desarrollo personal de los aviadores. Los aviadores juniores ahora tenían la oportunidad de conectarse con sus compañeros y supervisores de manera significativa sin competir con las demandas implacables de una línea de vuelo de combate. Además, esencialmente abolimos todos los turnos de trabajo de fin de semana y de 12 horas en nuestras seis unidades de mantenimiento de aeronaves. Desbloqueamos oportunidades para el mejoramiento de los aviadores y sus familias sin perjudicar ninguna de los objetivos y frecuencias de las misiones. No conozco ninguna otra variable externa que nos haya permitido lograr esta hazaña. No obtuvimos mano de obra adicional, nuestra flota no creció ni se hizo más joven, y los requisitos operativos permanecieron sin cambios. Sin embargo, reorientamos los recursos y encontramos una estrategia que desbloqueó el tiempo para nuestro sistema de armas humanas. Con el libro de jugadas en la mano, nos propusimos elevar las restricciones y mejorar el flujo del sistema para la línea de vuelo. No estoy seguro de que ninguno de nosotros pudiera imaginar completamente el éxito colateral que pudimos brindar a nuestros aviadores.

Con cualquier receta nueva, los resultados pueden variar y no todos los éxitos serán iguales. Era terco y estaba convencido de que palabras como flujo, sistema y restricción nunca resonarían en mi escuadrón. Esos conceptos tienen más relevancia en un entorno de fábrica controlado, no en una línea de vuelo dinámica de la Fuerza Aérea. Después de una comprensión a nivel macro, deliberada educación y aplicación objetiva, estoy convencido de que los principios de TOC fueron el catalizador que era necesario para romper el statu quo. Estoy seguro de que todavía tenemos reticentes que nunca se enamorarán del concepto ni lo verán igual que yo. Mi consejo para los escépticos de TOC es que lo hagan suyo. Tome lo que funciona, tradúzcalo para su organización, ponga en campo y registre lo que tenga más sentido y ayude a otros a conceptualizar, no lo que es, sino lo que puede ofrecer. Defina y mida su éxito local, no contra la rúbrica de otras organizaciones. Finalmente, anuncie las ganancias inducidas por TOC para todos.

Lo que una vez vi como una teoría sobrevendida, una locura corporativa y una palabra obscena, surgió como una de las ideologías individuales más influyentes que mejoraron nuestra unidad. Nunca he estado tan contento de estar tan equivocado.

Lo que una vez vi como una teoría sobrevendida, una locura corporativa y una palabra obscena, surgió como una de las ideologías individuales más influyentes que mejoraron nuestra unidad. Nunca he estado tan contento de estar tan equivocado.

James Morrison

El teniente coronel James Morrison es el comandante del escuadrón de mantenimiento de aeronaves 756 en Luke AFB, donde dirige a más de 650 mantenedores y es responsable de tres unidades de mantenimiento de aeronaves que respaldan 75 F-16 y F-35. Durante los últimos dieciséis años, se desempeñó en una variedad de puestos de liderazgo de mantenimiento que abarcan seis plataformas diferentes en cuatro MAJCOM, y se desempeñó como asesor aéreo de la Real Fuerza Aérea Saudita. También se graduó de la Escuela de Mantenimiento Avanzado y Operaciones de Municiones y de la Escuela de Comando y Estado Mayor Aéreo. Se puede contactar al teniente coronel Morrison en : james.morrison.6@us.af.mil.

Goldratt Consulting América Latina

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En las plantas industriales a nivel mundial, ha venido tomando mucha relevancia optimizar los recursos y aumentar la eficiencia los equipos y procesos; los gerentes y administradores de estas tienen el reto de identificar, controlar y en lo posible disminuir las pérdidas, por esta razón surge como una herramienta para medir, determinar la eficiencia del proceso y localizar dichas pérdidas: el OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia general de los equipos).

El área de mantenimiento tiene una gran oportunidad de generar grandes ahorros energéticos y presupuestales, ya que dentro de los costos de la operación se involucra el consumo energético de todos los componentes del proceso, así como los elementos y mano de obra utilizados durante las diferentes intervenciones, ya sean por reparación de averías o por mantenimiento preventivo.

Empecemos por determinar cuál es el costo energético de un motor de 1 HP al año en una planta que trabaja el 70% del año.

Dado que:

La fórmula para determinar el costo energético de operación de un motor eléctrico es:

Costo Energético = $ 1.445.570 año.

En cualquier proceso industrial encontraremos muy seguramente varios motores eléctricos de diferentes capacidades, los cuales generalmente fueron calculados para trabajar entre el 70 y el 80% de su capacidad máxima, es decir que en condiciones de operación óptimas (según diseño de los equipos), no deben consumir toda la corriente eléctrica especificada por la placa de características.

Es en esta condición de operación que encontramos una gran oportunidad de ahorros energéticos, o en su defecto de gasto excesivo de corriente; se preguntaran ¿por qué?

Precisamente, se debe a que en cada correa o cadena que se ajuste en exceso se genera un esfuerzo adicional para su operación y esto se traduce en un incremento de consumo de corriente en los motores que mueven el mecanismo y si en un equipo sumamos varios motores podríamos estar incurriendo en un sobrecosto por consumo energético que fácilmente podría sumar varios millones de pesos: despilfarros.

Si adicionalmente sumamos el deterioro prematuro de los rodamientos de soporte y/o mecanismos accionados por estos elementos, tendríamos un gasto adicional en repuestos y mano de obra para la intervención y corrección; finalmente agregamos el valor del tiempo muerto generado por avería en el equipo y con el posible perjuicio de tener una urgencia de producción y tal vez un incumplimiento del tiempo de entrega ofrecido al cliente final.

Exactamente, lo mismo sucede cuando cambiamos cualquier elemento de máquina que implique algún tipo de esfuerzo o movimiento; mencionemos algunos aspectos a tener en cuenta son:

Todo esto se debe verificar al momento de una intervención, y cuando se presente una falla repetitiva, hacer el correcto análisis de la causa raíz de la avería para no incurrir en los antiguos errores, como sobredimensionado de las partes, redundancia de componentes o simplemente exceso de inventarios.

Estos aspectos pueden significar un ahorro energético y sobre todo ahorros muy importantes y representativos presupuestalmente en mantenimiento de plantas industriales.

Por estas razones debo reiterar la importancia que toma el hecho de tener personal formado técnicamente, con fundamentación estructurada en mecánica industrial.

Se debe tener la claridad de que no es lo mismo que el equipo esté operando y algo muy diferente es el equipo esté funcionando correctamente, la diferencia puede significar productividad, costos energéticos, averías repetitivas, defectos de calidad del producto en proceso, etc. Ing. Leonardo Bueno

Toma entonces una crucial importancia complementar el gerenciamiento del mantenimiento industrial con estrategias como el T.P.M y mejoramiento continuo, con un equipo de trabajo con fundamentación técnica.

Hacer análisis de las fallas para determinar la verdadera causa y poder corregir efectivamente las averías, implementar un programa de mantenimiento preventivo y si se cuenta con los recursos implementar rutinas de predictivo, un muy buen programa de lubricación. Documentar todas las novedades para conocer las tendencias del comportamiento de los elementos de máquinas y determinar las acciones de mejora a emprender, dentro de las cuales se puede considerar el reentrenamiento del personal.

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