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Teoría de Restricciones (TOC) en Repuestos Automotores

Goldratt Consulting — Mon, 09 May 2022 16:33:21 +0000

Por: Visweswaran Sundararaman y Akshat Agrawal

Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

1. Descripción general de la industria de componentes automotrices

Si bien actualmente India es el sexto productor de automóviles más grande del mundo, después de China, EE. UU., Japón, Alemania y Corea del Sur; gracias a la sólida demanda y el apoyo de la política gubernamental al movimiento ‘Make in India‘, se espera que se convierta en el tercero más grande hacia el 2026 👍. La industria de componentes de automóviles representa el 2,3 % del PIB de la India y el 25 % de su PIB manufacturero, lo que proporciona empleo a 5 millones de personas. (Fundación India de Equidad de Marca).

Hasta el momento, la industria de componentes automotrices registró una tasa compuesta anual del 6 %, alcanzando los 49300 millones de dólares estadounidenses en el año fiscal 2020, y las exportaciones crecieron a una tasa compuesta anual del 7,6% para alcanzar los 14500 millones de dólares estadounidenses en el año fiscal 2020. Impulsada por la fabricación amigable con el medio ambiente, la industria tiene como objetivo lograr US $ 200 mil millones en ingresos para 2026 con exportaciones que alcanzan los US $ 80 mil millones.

El suministro de componentes para automóviles a OEM contribuye con el 56% de la facturación total y las ventas de posventa y exportaciones contribuyen con el 25% y el 20%, respectivamente. La facturación del mercado de repuestos aumentó a una tasa compuesta anual del 9,57%, de 6800 millones de USD en el ejercicio de 2016 a 9800 millones de USD en el ejercicio de 2020, y se espera que alcance los 32000 millones de USD en 2026. (Asociación de fabricación de componentes automotrices).

Además, una mirada rápida a la participación del producto en la facturación del mercado de repuestos arroja luz sobre los 4 grupos de productos (1. DTS-Transmisión, Dirección 2. Motor 3. E&E – Eléctrico & Electrónicos 4. Sistemas de refrigeración) que ocupan la mayor parte (> 70%), lo que significa que las industrias de componentes operan en el segmento de productos anterior, tiene una ‘olla de oro‘ esperando que la agarren👍. (Fuente: Asociación de Fabricación de Componentes Automotrices).

Pero la pregunta es, ¿están los jugadores de esta industria listos para aprovechar este potencial del mercado de repuestos (u ‘olla de oro’) que se les presenta 🤔? ¡¡¡Ven, vamos a sumergirnos más profundo!!!

2. Características únicas de esta industria

Mientras se bucea profundamente, uno debe ser consciente de las características/percepciones únicas con referencia a este sector.

Larga cadena de suministro que incluye:
- Proveedor de nivel 2 -> Proveedor de nivel 1 -> OEM -> Distribuidor/concesionario/mayorista -> Minorista -> Mecánico -> Consumidor.
Excepto el consumidor, todos persiguen sus respectivos objetivos mensuales 😔.
El movimiento de existencias de una entidad a la siguiente entidad se registra como «ventas», mientras que la ironía es que la venta real ocurre SOLO cuando el consumidor compra en el punto de venta 🤫 (descrito por Goldratt desde finales de los 80’s).
A diferencia de los bienes de consumo masivo, es difícil influir en la venta de componentes de automóviles, ya que una parte significativa de la venta se debe a piezas defectuosas que necesitan reemplazo.
La falla de las piezas puede causar daños mayores, lo que afecta la utilización del vehículo.
Por lo tanto, la disponibilidad de piezas en los puntos de venta minorista no solo es muy crítica (ya que los consumidores muestran un tiempo de tolerancia cercano a cero), sino que también afecta el potencial de ventas futuras de OE (el servicio posventa es un factor importante).
No es posible predecir todas las fallas posibles, por lo que es difícil predecir la demanda de componentes para automóviles (qué/dónde/cuándo).
La única forma posible de que las empresas reaccionen ante una demanda tan impredecible es a través de la “previsión”.
Existe una fuerte creencia de que el pronóstico les permite «empujar las existencias» más cerca del punto de venta.
La coexistencia de disponibilidad y falta de disponibilidad en la red no es un fenómeno extraño en absoluto.
- Las mismas piezas están disponibles en una ubicación, mientras que pueden no estar disponibles en otras ubicaciones.
- En la misma ubicación, las piezas están disponibles en algún momento y no están disponibles en otro momento.
Factores que incluyen el envejecimiento de las existencias, la intrusión (¿o invasión?) del territorio, la disponibilidad limitada de capital de trabajo, el espacio, etc. induce una inconsistencia en el comportamiento de precios en los puntos de venta.
Este mercado es el mejor ejemplo de un Océano Rojo, donde la competencia es feroz (precio) y el consumidor está confundido (sobre la calidad del producto).
Puede ser impactante para los OEM que el universo de la competencia esté más allá de su conocimiento 😜:
1. De piezas OEM con marca y precio ‘OEM’
2. De los proveedores que suministran a los OEM también compiten con los OEM en los mercados de posventa
  - Aunque los productos son iguales dentro de la caja, la marca (¿o el empaque?) es diferente (secreto conocido).
3. De los fabricantes que fabrican productos similares pero no suministran a OEM (marca conocida con calidad comparable).
4. De los fabricantes que fabrican productos más baratos (marca desconocida con calidad comprometida)
5. De los fabricantes que producen componentes y suministros con embalaje OEM (falso)
6. De las partes de piezas desmanteladas de modelos más antiguos (en condiciones de trabajo).
Si bien la demanda de piezas de repuesto es directamente proporcional a la antigüedad del modelo original – OE (mayor tasa de fallas), mientras que la edad del modelo original – OE es inversamente proporcional a la reproducción de piezas de repuesto (debido a la disponibilidad de herramientas/plantillas/accesorios/cantidad de lotes, etc.).

4. Desafíos de la industria

Cuando se considera que el pronóstico es la única forma posible de hacer frente a la demanda y la oferta impredecibles del mercado de accesorios, el mecanismo de transmisión de la señal de previsión, aguas arriba se traduce en programas mensuales de producción para los proveedores de nivel 1 y nivel 2.

Sin embargo, la producción real varía significativamente de los cronogramas planificados, gracias a varias consideraciones de procesamiento por lotes/disponibilidad de recursos (hombres | máquinas | materiales) / cambio de cronogramas (el consumo real podría ser diferente del plan pronosticado) / cambio de prioridades (OE vs. repuestos vs. .VOR) …etc.

Esta distorsión conduce a la producción de algunos artículos por encima de la demanda real , mientras que algunos artículos se producen por debajo de la demanda real . Y esta distorsión crece más y más a medida que avanza río abajo (gracias al efecto multiplicador generado por la coexistencia de dos hechos de la vida: -1. variación y 2. entidades dependientes).

Si bien los artículos que se produjeron más que la demanda real, plantea desafíos que incluyen entre otros, más espacio / más capital / pérdida de capacidad (capacidad utilizada en la producción de artículos que no se necesitan en el horizonte inmediato) / pérdida de materiales (componentes utilizados en la producción de artículos que no se necesitan en el horizonte inmediato). Por otro lado, cuando la producción es menor que la demanda real, se presentan conjuntos de desafíos completamente diferentes, que incluyen la falta de disponibilidad de piezas, tasas de cumplimiento deficientes, retrasos en los pedidos, etc.

Si bien estos desafíos pueden continuar, la realidad es que los gerentes deben cumplir con los objetivos mensuales de los parámetros operativos (eficiencia, inventario, tasa de servicio y entregas, etc.) y los parámetros comerciales (ventas primarias, capital de trabajo, cobranza, etc.). No es de extrañar que se observe el ‘patrón de comportamiento sinusoidal ‘ de este sistema…, lo que significa que la mayoría de estas métricas se ‘gestionan para cumplirse 😜’ en la segunda mitad del mes (¿o la última semana/día?) en forma de un sesgo de producción/ sesgo de despacho / a lo largo del tiempo / pagos de incentivos, mientras que la primera mitad del mes suele ser un asunto de bajo perfil 🥲.

Esta ‘distorsión entre la demanda pronosticada frente a la demanda real del mercado‘ se amplifica aún más 😱debido al ‘comportamiento sinusoidal del sistema’ anteriormente descrito (¿’comportamiento forzado’, gracias a los objetivos mensuales?). Los socios de canal, incluidos los distribuidores / minoristas, reciben la mayor parte de este efecto, en forma de escasez de algunos artículos y excedentes de otros, de forma perpetua.

Con la limitación de la capacidad de los socios de canal para influir en el sistema productivo aguas arriba y la limitación de su capital de trabajo, los obliga a tomar medidas autorrestrictivas que incluyen la cantidad de minoristas para atender, la gama de piezas para tener disponibles, los descuentos forzosos (volumen o antigüedad de las existencias), promoción / influir en las ventas, frecuencia de servicio a los minoristas…. etc., lo que lleva a una reducción significativa en el alcance del mercado del propietario de la marca y en el rango de sus clientes.

La reducción en alcance y rango tiene un impacto negativo directo en las ventas de repuestos y, por lo tanto, presiona a los propietarios de marcas para que improvisen la planificación, lo que significa un mejor pronóstico para el próximo período, es decir, ¡volver al punto de partida 😔!

Esto pone a las empresas que operan en el mercado de repuestos, en la siguiente espiral mortal:

Mercado de reposición automotor (Relaciones causales)

Cuando profundizamos🧐en el marco de pensamiento de la Teoría de Restricciones (TOC), comprendimos qué es lo que mantiene (conflicto no resuelto) a estas empresas de repuestos de automóviles en una espiral superior para siempre.

5. Un conflicto sin resolver

Las dos condiciones necesarias ✌🏻para cumplir el objetivo común de la mayoría de estas empresas de autopartes son.

Control de los costos.
Proteger la disponibilidad de sus productos.

Pero, sorprendentemente, las acciones para cumplir con estas condiciones necesarias respectivas están en conflicto directo 👊 entre sí (como se describe en el diagrama lógico anterior, referido como nube de conflicto, una de las herramientas lógicas de la aplicación de los procesos de pensamiento de Teoría de Restricciones).

Convencionalmente, el conflicto se da por sentado y, por lo tanto, la única forma de cumplir con ambas condiciones necesarias es asumir que la demanda se puede predecir utilizando el pronóstico.

(Y por lo tanto, la espiral viciosa mortal, que discutimos anteriormente).

Pero, cuando desafiamos la suposición de larga data de que la demanda se puede predecir, se abren océanos de oportunidades frente a nosotros.

6. Resolviendo el conflicto

¿Podemos reflexionar sobre algunos de los puntos clave que desafían lo(s) supuestos… 🤔?

¿Se puede predecir la demanda? (¿Especialmente demandas impulsadas por quiebres, agotados?)
¿Deberíamos reaccionar ante la demanda desconocida (empujando las acciones aguas abajo)?
¿Deberíamos responder a la demanda desconocida (mejorando disponibilidad aguas abajo)
¿Deberíamos usar el pronóstico tanto para la planificación como para la ejecución?
¿Se reduce el error de pronóstico con la reducción del horizonte de pronóstico?
¿Se reduce el error de pronóstico con la agregación de nodos de almacenamiento?
¿Debería el nodo de almacenamiento aguas arriba operar como punto de tránsito/punto de espera?
¿Deberíamos impulsar las ventas primarias/deberíamos habilitar las ventas secundarias?
…etc.

7. Potencial inherente

Las empresas que han resuelto con éxito el conflicto anterior están en una posición ventajosa 💪para capturar los potenciales inherentes y futuros, tanto en parámetros operativos como comerciales, incluidos los siguientes…

Caso de implementación de TOC en la Industria Automotriz en Latinoamérica

Grupo Berlin, un grupo de empresas de la Industria Automotriz del Ecuador completó su proyecto de Visión Viable con el equipo de Goldratt Consulting en el 2016. Mejoras y capacidad revelada sin mayores inversiones en las plantas de un 50%. Sincronización de la Cadena de Suministros con Disponibilidad elevada por encima del 95%. Rotación de inventarios duplicada con una reducción de inventarios a la mitad en la cadena completa. Clientes con incrementos de venta entre 15% y 50%. Liberando efectivo para más y mejores inversiones. Una Visión Viable con la que generaron una ventaja competitiva decisiva que les permite sostener y continuar hoy disfrutando de altos niveles de desempeño que se materializan en ventas y rentabilidad.

Para obtener más información / preguntas / conocer /ayuda, comuníquese con nosotros en Goldratt, y nuestros autores👇

Visweswaran Sundararaman - Goldratt Group

Tener una sólida formación académica [BE, MBA y MS (EE. UU.)] y una experiencia laboral rica y versátil de más de 24 años en varios sectores, incluida la fabricación de módulos y células solares, fibra a tela: fabricación textil, fabricación integrada de acero, automóviles y componentes para automóviles. , bienes de consumo y comercio minorista, fabricación y fabricación de equipos fortalece mis habilidades profesionales.

Con un sabor natural de buenas habilidades de gestión de personas y excelentes habilidades de comunicación, mi singularidad es la combinación excepcional de habilidades intelectuales e interpersonales, para entrenar y facilitar a la clientela (en todos los niveles de gestión) en sus exitosos viajes de transformación empresarial.

Mi trabajo es…

1. ayudar a las empresas a desbloquear su potencial oculto
2. permitirles realizar el crecimiento sostenible

visweswaran.sundararaman@goldrattgroup.com

Akshat Agrawal - Goldratt Group

La estrategia, la innovación, la excelencia en las operaciones y la gestión del cambio son mi fuerte, lo que me ha ayudado a transformar empresas estancadas y en declive en una trayectoria de crecimiento exponencial. He logrado un aumento múltiple en los ingresos, las ganancias y la rentabilidad con una mejora significativa en el flujo de efectivo para organizaciones en varios dominios, incluidos: acero, automóviles, fabricación de metales, iluminación, maquinaria pesada, joyerías, colchones y motores eléctricos.

Competente en la comprensión de diversas perspectivas, asegurando la aceptación de las partes interesadas en varios niveles y trabajando con equipos de puntos de vista opuestos para implementar cambios sostenibles en una organización.

akshat.agrawal@goldrattgroup.com

Goldratt Consulting América Latina

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Cuando los cauchos se topan con la restricción

Goldratt Consulting — Mon, 11 Apr 2022 17:30:31 +0000

Por: Visweswaran Sundararaman y Akshat Agrawal

Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

1. Acerca de la industria del caucho

“La Civilización, tal y como la conocemos hoy, es totalmente dependiente del caucho.”

Estas palabras del renombrado químico y autor, el difunto Ralph Wolf, son verdaderas y precisas hasta la fecha. Así como el acero, la madera y el mortero, el caucho es un producto indispensable para la sociedad. Desde el transporte hasta los electrodomésticos y equipos para el cuidado de la salud, el caucho ha sido un ingrediente central.

La industria del caucho es una industria diversa. Ha ido creciendo constantemente a lo largo de los años. Dado que sus aplicaciones son amplias en varios sectores industriales, el futuro de la industria del caucho está ligado a la economía global. India ocupa un lugar destacado en la producción de caucho natural. Dado que India se encuentra entre los principales productores y consumidores de la industria del caucho, también afecta directamente el papel de India en la economía global.

¿Sabías que India es el quinto mayor productor de caucho natural del mundo y el segundo mayor consumidor de caucho natural?

En India, el caucho se produce principalmente en Kerala. En los últimos años, la producción de caucho también ha estado creciendo en el noreste de la India. La participación del caucho sintético en el consumo total de caucho en la India es de alrededor del 30 %, mientras que el promedio mundial es del 65 %. Esto ha empujado al mercado indio a desarrollar plantas de caucho sintético en India.

Según los informes, de los últimos 5 años, el crecimiento del consumo de caucho natural en la India también está aumentando: crece a un ritmo del 3-4 % año tras año. Para el caucho sintético, la tasa de crecimiento es del 15-20%. En un panorama más amplio, esto refleja el potencial que existe para el crecimiento de la industria del caucho en la India. Este crecimiento puede satisfacerse mediante importaciones junto con la fabricación local.

2. Características de la industria

De las muchas características de la industria del caucho, aquí hay 3 características únicas que vale la pena mencionar:

MIPYME: En India, casi el 90% de las unidades de fabricación de caucho son MIPYME. Cerca del 40% de las exportaciones de productos de caucho están a cargo de estas MIPYMES.
Equipos Intensivos en Capital: La industria del caucho utiliza maquinaria pesada y es muy necesaria para la producción y fabricación de productos de caucho a gran escala.
Vida útil: La vida útil del caucho varía según las especificaciones del producto y el diseño y tipo del compuesto. Por ejemplo, el caucho natural puede tener una vida útil de 3 a 5 años, mientras que la silicona puede tener una vida útil de 20 años. Pero, la mayor parte de la «ventana de vida útil» se otorgará a los clientes (en lugar de a los fabricantes).

3. Gran potencial de la industria

Según las cifras de consumo y producción en India, aquí hay una perspectiva interesante:

El tamaño del mercado en Asia Pacífico se situó en USD 22,09 mil millones en 2019. Asia-Pacífico es el mayor productor y consumidor. El pronóstico sugiere que se espera que el mercado del caucho industrial alcance los USD 38,31 mil millones para 2026.

A lo largo de los años, India ha visto un aumento considerable en la demanda de caucho, tanto a nivel nacional como internacional. Esto se debe principalmente al desarrollo del sector industrial. La mayor parte del consumo de caucho proviene de la industria automotriz, seguida por las industrias del látex y del calzado. Además, otros sectores como el Ferroviario, la Agricultura, el Procesamiento de Alimentos, el Cuidado de la Salud, también son, en general, grandes consumidores de caucho.

4. Desafíos de la industria

Sin embargo, las empresas del Caucho en la India se administran de manera desventajosa para aprovechar el gran potencial que se avecina.

Márgenes muy delgados: El mercado tan competitivo asegura que los fabricantes no puedan pasar todos los aumentos de costos de RM. La única opción que queda para proteger el margen es controlar el costo.
No utilización: ¿Cuál es el mayor costo cuando el equipo de producción requiere mucho capital? No usar!! Cuanto mayor sea la utilización, menor será el costo por unidad. La planificación de la producción tiene que ver con el equilibrio entre tratar de aumentar la utilización de recursos y cumplir con el compromiso del cliente.
Falta de mano de obra calificada: Los recolectores de caucho capacitados y los operadores de maquinaria de caucho no solo son costosos sino también escasos. Debido a la mano de obra calificada insuficiente, los dueños de la industria enfrentan enormes dificultades operativas y pérdidas cada año. Por otro lado, la mano de obra directa es costosa: son trabajadores que están físicamente involucrados en convertir los materiales de caucho en productos terminados.
Plazos de entrega: Si bien el tiempo máximo de proceso para la fabricación es de menos de 48 horas, el tiempo de entrega de producción es de entre 10 y 15 días. Este plazo de entrega de producción se traduce en un plazo de entrega cotizado de casi un mes para los clientes. Ahora, cuando todos en la industria están operando con un tiempo de entrega cotizado de ~30 días y se suma el hecho de que la mayoría de los clientes también hacen un pedido una vez al mes, los clientes se ven obligados a pronosticar con 60 días de anticipación. ¡Cuanto mayor sea la duración del pronóstico, menor será la precisión!
Cambios frecuentes de planes: La mayoría de los clientes de componentes de caucho son fabricantes de equipos originales (OEM) que tienen operaciones de ensamblaje dominantes. Eso significa que la falta de disponibilidad de una sola pieza puede conducir a un cambio en el plan de producción. Y esta falta de disponibilidad de vez en cuando, siendo una norma, provoca cambios frecuentes en los planes.

“Muchos pueden pensar que los desafíos anteriores son de naturaleza independiente, ¡lo cual no es cierto!”

“Aplicando el marco de pensamiento de la Teoría de las Restricciones basada en el análisis sistémico (simplicidad inherente), se comprenderá que estos desafíos están relacionados entre sí.”

5. Un conflicto sin resolver

El conflicto central que ha empujado a esta industria del caucho al círculo vicioso anterior durante décadas es el conflicto entre el control de costos y el cumplimiento de los compromisos con los clientes.

El control de costos es la forma principal de sostener y mantener un crecimiento rentable. Para trabajar en un mecanismo de control de costos, debe haber un plan que tome medidas para mejorar la eficiencia de los recursos. ¡Porque cualquier recurso inactivo es un gran desperdicio! Al mismo tiempo, cumplir con los compromisos de los clientes es importante para el negocio: si no se cumplen los compromisos, se perderán negocios.

Si bien ambas necesidades (1. controlar el costo (o desperdicio) y 2. cumplir con los compromisos del cliente (o mejorar el FLUJO)) son necesarias, las acciones respectivas están en conflicto entre sí. ¡Nadie ha resuelto todavía el conflicto anterior en las industrias del caucho hasta ahora! ¡Pero las empresas que resuelven lo mismo (sin ningún compromiso), están obligadas a disfrutar de océanos de oportunidades frente a ellas, mientras se posicionan ventajosamente para aprovechar el GRAN potencial!

6. Evaporando el conflicto

Usando las herramientas de pensamiento de TOC (Armonía Inherente), el conflicto anterior se puede resolver fácilmente sin ninguna transigencia.

Algunos de los indicadores para resolver el conflicto son:

1. ¿Todos los recursos son iguales?
2. ¿Hay un recurso cuya capacidad es < demanda colocada (recurso restringido)?
3. ¿Existen recursos cuya demanda < capacidad (recursos sin restricciones)?
4. ¿Dónde se debe aplicar la medida de eficiencia?
5. ¿Dónde se debe aplicar la medida de efectividad?
6. ¿Cómo gestionar la restricción de recursos?
7. ¿Cómo NO administrar los recursos sin restricciones?
8. …etc.

7. Beneficios esperados

El uso de estas soluciones no solo hará crecer el mercado interno existente, sino que también ayudará a obtener una mayor exposición global y ganancias en términos de exportación y participación en el mercado internacional.

Durante décadas, hemos estado asesorando a varias industrias en la India y en todo el mundo, ayudándolas a comprender sus desafíos sistémicos y a diseñar soluciones rentables que funcionen.

Visweswaran Sundararaman - Goldratt Group

Mi trabajo es…

1. ayudar a las empresas a desbloquear su potencial oculto
2. permitirles realizar el crecimiento sostenible

visweswaran.sundararaman@goldrattgroup.com

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akshat.agrawal@goldrattgroup.com

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