La planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo es una gestión que permite a los socios de la Cadena de Abastecimiento sin importar la diferencia de objetivos tener una visibilidad más ajustada de la demanda con el fin de a través de una buena gestión de reabastecimiento satisfacer la demanda futura.
Su misión es crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía ganar/ganar entre proveedores y clientes a través de planes conjuntos de negocio e intercambio de información.
El modelo CPFR ® presenta una serie de fundamentos que rigen el enfoque de la estrategia, estos fundamentos son:
La gestión CPFR® se basa en procesos de colaboración proporcionando un escenario en el cual se puedan manejar procesos coadministrados a través de la cadena de abastecimiento, de esta manera las organizaciones que se encuentren bajo un modelo CPFR ® pueden percibir claros beneficios representados en:
Estos beneficios son fácilmente perceptibles por ejemplo en puntos de venta de supermercados en los cuales el principal beneficio sea la disminución de agotados gracias a una óptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de suministro.
El implementar y ejecutar un modelo CPFR® trae consigo varias implicaciones organizacionales, dentro de las que cabe claramente resaltar:
Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor implica establecer un proceso productivo «PROACTIVO», es decir orientado hacia la planeación (lógicamente una planeación colaborativa). Regularmente las organizaciones establecen procesos enfocados en la resolución de problemas «REACTIVAS», lo que hace que siempre jueguen desde el fondo de la cancha, con el detonante que suelen ser muy rígidas, por ende carecen de velocidad en la adaptación al cambio, y esto es grave en un entorno globalizado.
El enfoque hacia el consumidor requiere que en la organización se asignen los tres niveles de responsabilidad para lograr que la estrategia CPFR® surja los efectos esperados. Dichos niveles son:
Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es sin duda una implicación radical al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es «Establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza». Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro.
Es fundamental que las organizaciones establezcan indicadores de gestión y que compartan proactivamente los resultados de los mismos, para de esta manera iniciar un proceso de retroalimentación que redunde en un crecimiento constante de la cadena de abastecimiento. Es importante captar la reacción de los socios de negocio al momento de compartir resultados de indicadores de gestión que no sean los esperados, pues esto será una prueba de solidez de los lazos de colaboración.
El principal interrogante que surge luego de conceptualizar acerca de CPFR es ¿Cómo modelar un proceso de acuerdo a CPFR?, para ello es imperativo llevar a cabo una serie de pasos progresivos:
Esta actividad consiste en el establecimiento de los lineamientos (guías y reglas) para la relación de colaboración entre las partes. En este acuerdo se definen tanto las expectativas como lo recursos que se invertirán en la ejecución del modelo colaborativo.
Como resultado el acuerdo definirá:
Esta actividad consiste en un intercambio de información respecto a las estrategias corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para así generar una estrategia conjunta. Luego de la definición de la estrategia se definen como es debido roles, objetivos y tácticas con el objetivo de lograr la mejor colaboración y comunicación a través de la Cadena de Suministro.
Como resultado se definirá un Plan de Negocios Conjunto que será el principio básico del proceso de pronósticos y permitirá reducir sustantivamente las excepciones.
Dado que el pronóstico de ventas es creado inicialmente por uno de los socios, comunicado al otro y después utilizado como base para la creación de otro pronóstico, es importante identificar en cual escenario se encuentra la organización, en relación a su posición en la Cadena de Abastecimiento..
| ESCENARIO | PRONÓSTICO DE VENTAS | PRONÓSTICO DE PEDIDOS | GENERACIÓN DE PEDIDOS |
| Escenario A | Cliente | Cliente | Cliente |
| Escenario B | Cliente | Proveedor | Proveedor |
| Escenario C | Cliente | Cliente | Proveedor |
| Escenario D | Proveedor | Proveedor | Proveedor |
Una vez identificado el escenario se determina a que socio le corresponde iniciar con la creación del primer pronóstico.
En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del pronóstico de ventas, esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado quedará un listado con excepciones.
Este paso se resuelve mediante la comunicación entre las partes del negocio.
En este paso de igual manera que para la creación del pronóstico de ventas es importante identificar el escenario al cual corresponde cada organización, luego se toma como base la información historica, del punto de venta y las distintas técnicas de inventario para generar cada pronóstico.
Vale la pena distinguir que para el pronóstico de pedidos existen dos tipos de cálculos teniendo como referencia el tiempo y se le da a cada uno una utilidad distinta, estos son:
En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del pronóstico de pedidos, esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado quedará un listado con excepciones.
Este paso se resuelve mediante la comunicación entre las partes del negocio.
Cada pedido puede ser generado por el cliente o el proveedor dependiendo de sus competencias establecidas en el acuerdo inicial, sus sistemas de información y recursos disponibles.
Lo importante es que el pedido que se genere cumpla con el pronóstico. De igual forma cabe resaltar que a cada generación de pedido nace la responsabilidad del cumplimiento del mismo.
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