A lo largo del tiempo, el tema de la productividad se ha abordado desde múltiples perspectivas, y si bien, es algo que despierta mucho interés, en un entorno en el que la competitividad constituye un punto estratégico, no muchos conocen su verdadero significado, por ende, no perciben resultados tangibles en sus esfuerzos por mejorarla.
El modelo clásico de productividad, parte por reconocer la dinámica del sistema de producción, que aplica tanto para empresas de transformación, como para prestadoras de servicios. En todo sistema productivo se cuenta con una serie de insumos (inputs), estos podemos definirlos como los 5M’s + 1i:
Los insumos de un sistema productivo tienen un factor común: representan dinero.
Dichos insumos entran en el sistema, convergen en procesos definidos y se transforman en productos o servicios. Sin embargo, las salidas del sistema, pueden trascender el producto terminado, es cuestión de impacto, y en esos términos, forman parte de las salidas del sistema:
Partiendo de este sistema, el modelo clásico de productividad, la define como la relación entre las salidas y los insumos.
Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un proceso; en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo»
Partiendo del modelo clásico de productividad, cuesta aproximarse a la afirmación con la que iniciamos este artículo, es decir: «no muchos conocen su verdadero significado», ya que aparenta ser un concepto relativamente sencillo, veamos por qué.
En la práctica, es común que se realicen significativos esfuerzos por alcanzar la mayor relación entre salidas del sistema e insumos. Esto, en teoría de restricciones se denomina óptimos locales. Respecto a los óptimos locales, podemos referirnos a la afirmación de Goldratt:
«Un sistema lleno de óptimos locales, no es necesariamente un sistema óptimo en su conjunto». Eliyahu Goldratt
¿Cómo interpretar lo anterior? Basta con imaginarse una línea de producción en la que todos sus procesos operen a tope de su capacidad instalada. En cuyo caso, la relación salidas e insumos nos arrojará óptimos locales, que cualquier desprevenido puede confundir con productividad.
Razón por la cual, y tal como dicta la apertura del artículo, no se perciben resultados tangibles en muchos de los esfuerzos por alcanzar la productividad.
La respuesta: Es imposible definir productividad, desconociendo cuál es la meta de la organización.
La meta constituye la visión del sistema de producción, de manera que una perspectiva práctica de la productividad la define de la siguiente manera:
«Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.» Eliyahu Goldratt
En la práctica, un insumo de producción operando en una escala de rendimiento menor que el óptimo, puede, en muchos casos, balancear el flujo y aproximar a la organización a su meta.
¿Qué cambia con esto? Por supuesto que la forma, sí, la forma de perseguir la productividad y los esfuerzos orientados a alcanzar resultados.
En este caso, se hace evidente que los insumos de producción representan dinero, y a los ojos de la organización un costo, por lo que muchas organizaciones trabajan en reducir dichos costos, en ocasiones, alterando de forma drástica los insumos, por ende, los procesos, por ende, las salidas.
En muchos de esos casos se perciben: despidos de personal, reducción de la calidad de los materiales, reducción del mantenimiento de la maquinaria; lo cual puede generar un desplazamiento de la carga del sistema, mediante la implementación de soluciones que parecen efectivas, pero que en realidad lo agravan, haciendo que el sistema pierda capacidad de respuesta para encontrar soluciones causales como consecuencia del impacto de las medidas sintomáticas.
«No hay nada más inútil, que hacer eficiente algo que no debería hacerse»
El propósito de este artículo, es definir los limitantes de la productividad.
La existencia de limitantes de la productividad en los procesos, radica principalmente en la cultura organizacional, dicho sea de paso, en la definición misma de productividad; e hilando de manera fina, podría revisarse incluso el impacto de esta afirmación:
«Hacer más con menos»
Ya que encontraremos escenarios en los cuales, «hacer más» constituye la causa más frecuente de los desperdicios de una organización.
La cultura japonesa ha clasificado los limitantes de la productividad en tres grandes grupos denominados: Las 3 «Mu», Muri, Mura y Muda.
Este limitante en particular nos exhorta a realizar una revisión conceptual de la productividad. «Hacer más con menos» puede, en muchos casos significar que las tareas que se asignan a tres operarios, en un momento dado sean asignadas a uno solo. Vale la pena considerar, que la productividad de los negocios, de las personas, e incluso de las máquinas, tiende a disminuir cuando les es impuesta una carga de trabajo que rebasa su capacidad.
Todos los recursos de un sistema de producción tienen límites normales de operación, de manera que, cuando se les exige a producir por encima de dichos niveles, se puede provocar un agotamiento del recurso, y, en consecuencia, una disminución de la productividad.
La variabilidad hace referencia a la falta de uniformidad que puede percibirse desde los insumos del sistema, y que afecta de forma directa a la uniformidad de los procesos. En consecuencia, procesos no uniformes generan productos o servicios variables. Dicha variación puede, o no, afectar de forma negativa a los clientes, y puede, o no, considerarse como natural.
Vale la pena considerar que la variación es una característica innata de las cosas, y que el propósito radica en que, pese a que exista variación de los elementos del sistema productivo, el mismo esté controlado. Así entonces, la variabilidad es el tema de estudio del Control Estadístico de los Procesos y de metodologías como Seis Sigma.
Es preciso identificar el concepto de despilfarro, en aras de distinguirlo del costo, de tal forma que definimos un despilfarro o desperdicio como el gasto excesivo, superficial, que no agrega valor, y que por innecesario se debe eliminar. De manera que podemos inferir que el significado de muda es exceso.
Uno de los principales objetivos y de mayor impacto del Lean Manufacturing consiste en identificar y eliminar las mudas de los procesos, apoyados en Kaizen, debe constituirse en una tarea diaria y que involucre a todos los actores de la organización, de esta manera, a partir de la eliminación de desperdicios se pueden percibir mejoras incrementales y sostenidas de la productividad.
Las siete mudas son:
Con el paso del tiempo se ha considerado la infrautilización del capital intelectual, es decir el no uso de la inteligencia, imaginación, liderazgo efectivo y creatividad de todas las personas de la organización, como un octavo despilfarro.
Ya a estas alturas, y conociendo someramente lo que puede constituirse en un despilfarro, el concepto de productividad puede ser visto desde una nueva perspectiva.
Observe la siguiente gráfica:
De la sobreproducción puede afirmarse de forma natural que estanca los recursos de la empresa, aumenta el apalancamiento financiero, incrementa las necesidades de espacio, incrementa los gastos de aseguramiento, eleva los costos de almacenamiento.
Del mismo modo, puede afirmarse que se genera como consecuencia de la producción adelantada (por si acaso); como consecuencia de la búsqueda de óptimos locales sin una visión general del sistema; como consecuencia de una excesiva capacidad instalada; el desconocimiento de la demanda, etc.
Sin embargo, la causa por la cual se le debe considerar como el principal limitante de la productividad, consiste en que la sobreproducción genera excesos de inventarios, y los inventarios ocultan los problemas de fondo de las organizaciones; problemas que tienen un alto impacto económico y que se constituyen en grandes oportunidades de mejorar de forma real la productividad.
¿Cuántas veces el inventario ha sido la clave para que el nivel de servicio al cliente no se vea afectado?
Pues bien, volvamos a la gráfica. El inventario es el agua que nos impide ver el cuerpo del iceberg. Cada vez que falla el pronóstico, cada vez que los objetivos de producción no se cumplen, cada vez que hay devoluciones o cada vez que existen reclamos; es muy común que el inventario amortigüe el impacto de dichos sucesos, y en las organizaciones, dichos efectos pasan a constituir parte del paisaje o condiciones normales.
Mejorar la productividad, consiste entonces, en atacar los problemas de fondo, lo cual redundará en costos más bajos, mejor calidad, respuestas más rápidas al cliente; y, en consecuencia, acercarse a la meta financiera que tienen las organizaciones.
Una visión , tanto de la cadena de valor, como de la capacidad del planeta, nos lleva a reflexionar respecto a la relación directa que existe entre el mejoramiento de la productividad a través de los limitantes y el compromiso con el impacto ambiental.
Eliminar los despilfarros dentro de los sistemas de producción, no solo afecta de manera positiva la productividad de la organización, sino que se constituye en un compromiso con la capacidad que tiene el planeta para generar un abastecimiento regular de recursos renovables y para atenuar el impacto ambiental de la producción misma.
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