Cuando hablamos de calidad para las empresas nos referimos al seguimiento detallado y el cumplimiento de todas las actividades y requerimientos tanto de la industria, como de las normativas legales y de mercado para producir bienes, servicios y también para el funcionamiento óptimo interno y externo de la organización con el fin de hacer mas eficaces las estrategias empresariales y ser competitivos en un mercado global.

Existen diferentes Sistemas de Gestión de Calidad los cuales se convierten en un marco guía para:

ISO 9001:2015 es el marco de calidad estándar internacional por excelencia

Las empresas que implementan el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) ISO 9001:2015 están dando un paso estratégico, principalmente porque conocen la necesidad de estar a la vanguardia de todas las herramientas que permitan el correcto funcionamiento del negocio a corto y largo plazo.

Cuando las empresas manufactureras están preparadas para producciones de alto nivel y tienen proyectos con las empresas compradoras, Pro QC International, por ejemplo, soporta la fiabilidad de los procesos de producción a través de una auditoría del Sistema de gestión de Calidad brindando el reporte de capacidad de entrega de bienes y servicios.

¿Qué otros estándares específicos existen para las diferentes industrias?

ISO 9001:2015 es la piedra angular y de esta base se componen los diferentes Sistemas de Gestión de Calidad:

Entre muchos más Sistemas de Gestión y normativas especificas para las diferentes industrias. Conozca más de la cobertura  Pro QC International para múltiples industrias en Colombia.

Los servicios de auditorías para los Sistemas de Gestión de Calidad, permiten verificar el nivel de desempeño de las empresas. Pro QC International ve grandes oportunidades en el departamento del Valle del Cauca (Colombia), debido a que en el 2021: La producción industrial en el Valle del Cauca aumentó 5,5% durante 2021 frente a 2020. Textiles, confecciones y cuero (43,0%), minerales no metálicos (25,8%), madera y muebles (19,6%) y productos metálicos (15,6%) fueron los sectores que registraron mayores crecimientos anuales en 2021 (De acuerdo al Grupo de estudios emrpesariales y de competitividad, Cámara de Comercio de Cali).

Conozca más acerca de Pro QC International haciendo clic aquí

Dirección: Calle 10 # 24 – 40. Edificio Lozano. Colseguros, Cali.
Teléfono: (602) 514 05 85
Correo electrónico: info@proqc.com

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Cada vez las empresas latinas están en la búsqueda de alcanzar altos estándares de calidad para productos y servicios.

Lograr los altos estándares de calidad permite a las empresas posicionarse en un nivel competitivo mundial, aumentar la posibilidad de realizar negocios y proyectos exitosos nacionales e internacionales y brindar seguridad a los consumidores y clientes.

¿Qué es el aseguramiento de la calidad?

El aseguramiento de la calidad se traduce en el cumplimiento de todas las normas y requerimientos para cada industria especifica en la producción de bienes y servicios. Los esfuerzos de las empresas deben estar orientadas a la planificación sistemática de un conjunto de acciones para la aplicación y correcta ejecución de los diferentes Sistemas de Gestión de Calidad.

¿Cómo puedo mejorar la calidad de mis productos?

Las Inspecciones de producto realizadas por un ingeniero auditor de calidad altamente experimentado reduce la variable de no conformidades dentro de la línea de producción. El ingeniero brinda el soporte a la empresa desde el diseño y desarrollo del producto o servicio pasando por la etapa de selección y cualificación de proveedores para la planificación de producción y selección de materias primas adecuadas, esta etapa conocida como proceso de control de calidad entrante.

La línea de producción ya está preparada para iniciar operaciones, el siguiente paso es realizar la lista de verificación del ensamble, embalaje y despacho del producto, esta etapa es crucial ya que determina el nivel de entrega de los productos a los clientes, el correcto ensamble, los métodos de embalaje adecuados y las condiciones óptimas de los containers garantizan una entrega final de calidad impecable.

¿Cuáles son las inspecciones necesarias para la línea de producción?

Inspección del primer artículo (FAI) 

Las Inspecciones del primer artículo (FAI) son un proceso de verificación de requisitos de ingeniería, industria y del cliente en la que se evalúa la muestra del producto y se previenen trabajos de reingeniería, lo que reduce riegos de no conformidades.

 Inspección durante la producción (DUPRO) 

Para las producciones en volumen Pro QC International inspecciona diferentes lotes de producción verificando los niveles de desviación en los productos. Las acciones correctivas en esta etapa del proceso son determinantes para la manufactura final. 

Inspección pre-embarque

Las inspecciones antes del envió permiten corroborar la calidad de los productos finales. Se verifica las especificaciones de ingeniería, de la industria y del cliente, se confirman las cantidades y los métodos de embalaje.

Supervisión de carga de contenedores (CLS)

La revisión de las buenas condiciones del container y el cumplimiento de las regulaciones y restricciones y los métodos de acomodación de la mercancía para las entregas en puerto hacen parte de la alta calidad de la cadena de suministro.

Pro QC International está muy orgulloso de entrar al mercado colombiano y específicamente al departamento Valle del Cauca. La expansión de las actividades de la compañía traerá grandes alianzas en la mejora y construcción de país.

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El mercado mundial hace que cada vez las fábricas se adhieran e implementen procesos altamente eficaces de manufactura para poder competir en las diferentes categorías de productos en la cadena de suministro global. Descubrir cómo potencializar el rendimiento de la fábrica, reducir las tasas de defectos y no conformidades en las líneas de producción, cumplir con los estándares globales y de industria, entregar productos de alta calidad es el reto constante que asumen proveedores en todo el mundo, pero… ¿Cómo lo logran?

¿Cómo lo logran?

Las empresas de alto valor se someten constantemente a actividades de mejora de calidad en la producción, los cuales incluye auditorías de procesos integrales dentro de la línea de producción, la capacidad del personal y conocimiento técnico, los tipos de materiales y métodos empleados, instalaciones, ambientes laborales y ecosistemas de trabajo buscando en cada uno de estos escenarios el funcionamiento óptimo para cada proceso.

Cuando existen errores o problemas se emplea el análisis causa raíz para abordar el contexto real de la falla mediante el planteamiento de 5 veces ¿Por Qué?  Y el método 6M y 8M para las diferentes vertientes de nuestro problema y se evalúa los elementos de la línea de producción como lo son: mano de obra, maquinaria, material, método, medida, medio ambiente. Cada uno de estos elementos compone una parte de la calidad, la suma de los elementos nos brinda el ciclo de calidad total de un producto.

Mano de obra:

Maquinaria:

Material:

Método:

Medición:

Medio ambiente:

Los problemas suelen aparecer cuando algún elemento de la línea de producción no está completamente alineado, por lo que los esfuerzos de los equipos de calidad interna de las empresas están enfocados en auditar y controlar procesos comparando sus resultados con equipos de calidad externos que también juegan un papel importante en resultados de auditorías e inspecciones de calidad.

Los equipos de cada área de las fábricas y empresas deben estar comprometidos y alineados con toda la cadena de procesos para lograr los máximos rendimientos, el resultado de cumplimiento no solo es compromiso de los equipos de calidad interna, también es un conjunto de buenas prácticas entre todos los miembros de la organización que velan por un mismo objetivo.

El apoyo de organizaciones externas para el cumplimiento de calidad de las empresas se ha vuelto una práctica imprescindible, puesto que los controles de calidad son neutrales y no hay partidarios a favor o en contra, los resultados de una auditoría o una inspección son imparciales, verídicos, trazables y de alta confianza.

¿Qué tan valioso es un estándar de calidad?

Existen empresas con altos estándares de calidad en todas las áreas que involucran sus procesos, tienen una mentalidad de entrega final de producto de alta confiabilidad porque saben que de eso depende la reputación de su empresa, sin embargo, no se ha saltado al siguiente nivel, los estándares de calidad y cumplimiento no han alcanzado niveles superiores, comprobables y posteriormente certificables en un mercado global por lo que muchas de las oportunidades y potenciales que se pueden lograr no se han aprovechado.

Pro QC International ha brindado soporte a múltiples empresas en diferentes industrias para dar el paso de calidad adicional, con beneficios para la empresa a corto, mediano y largo plazo, implementado procesos de mejora continua hasta el punto de tener equipos íntegros y procesos en líneas de producción completamente eficaces.

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Podemos considerar tres factores principales que determinan, generalmente, nuestra decisión de trabajar con un proveedor: la calidad de su artículo o servicios, el propio trabajo de gestión y control del proveedor y el menor coste de trabajar con un tercero en relación a efectuar en trabajo dentro de la organización.

En relación al primer punto su relevancia no suele ser discutible, salvo por el factor precio que pueda acompañar a la adquisición del material. La buena calidad de un producto, y especialmente cuando dicho artículo va a ser integrado en la cadena de valor de nuestra organización, queda fuera de toda duda. La elección de los artículos de entrada dentro del proceso productivo de nuestra entidad, condiciona en gran medida dicho proceso de fabricación. La elección de materiales que no tengan unas características mínimas de calidad puede ser origen de posteriores desviaciones en el proceso de trabajo.

De este modo, los controles de material en entrada constituyen uno de los puntos más desarrollados hace años por las empresas, especialmente las dedicadas al sector industrial y suele considerarse uno de los requisitos relevantes en relación al apartado de proveedores por  los Sistemas de Gestión de Calidad.

Reseñarse que con los años se ha ido ampliando este control tanto a las actividades subcontratadas dentro del proceso productivo como a trabajos efectuados por colaboradores más allá de la línea del proceso productivo principal. En el primer caso como consecuencia de que el proveedor actúa dentro de nuestra “cadena productiva” y un error puede repercutir tanto en la calidad de nuestro trabajo como en el cumplimiento de plazos u otros requisitos acordados con nuestros clientes. Para el caso de los colaboradores generalmente asociados a procesos de apoyo de la organización con el paso del tiempo las empresas han ido comprobando que errores producidos por consultorías, empresas de transporte, mantenimiento informático, etc. disminuyen la eficiencia de la empresa y pone en riesgo su productividad.

La gestión y control de nuestros proveedores suele considerarse el segundo punto de relevancia para determinar la calidad de nuestro trabajo en común. La determinación de secuencia de evaluación inicial de proveedores, así como de sistemáticas de control y reevaluación en el tiempo, son una constante en la gestión de proveedores y subcontratistas. Aspectos implementados hace años por los Sistemas de Gestión de Calidad su importancia es muy relevante especialmente con los considerados como proveedores estratégicos. Aspectos como el control de las incidencias que puedan originarse, su grado y nivel de resolución y la atención general prestada por el proveedor se han ido incorporando progresivamente a las dinámicas de evaluación de los proveedores por parte de muchas organizaciones. Reseñarse que estás metodologías de valoración son dinámicas y se encuentran en continua evolución dependiendo de la estrategia y los objetivos de la organización. Por otro lado la valoración de proveedores está evolucionando a la adopción de distintas metodologías de puntuación considerando el tipo de proveedor a evaluar.

Jamás el esfuerzo desayuda a la fortuna Fernando de Rojas, escritor español del siglo XVI

Por último y como tercer punto a considerar está el gasto de internalizar un determinado trabajo o proceso, especialmente si este no pertenece a trabajo principal desarrollado por la organización. Por este motivo muchas empresas proceden a subcontratar parte de sus áreas de negocio tales como el transporte, la gestión laboral y fiscal, el mantenimiento informático, actuaciones formativas, servicios de consultoría, etc. Además en no pocas ocasiones ciertas partes del proceso de trabajo, dentro de la cadena de valor, son “pasadas” a un proveedor como consecuencia de su mejor trabajo y mayor especialización. Bajo esta dinámica de trabajo las organizaciones adoptan un modelo trébol o similar optimizando sus recursos al centrarse en lo que aporta valor al producto o servicio prestado y se benefician del conocimiento y el trabajo más optimizado de sus colaboradores.

Desde siempre el control de proveedores se ha considerado un aspecto relevante en la gestión empresarial, teniendo en cuenta además su elevado porcentaje, por regla general, en los gastos de las empresas. En los últimos años y no en pocos sectores nuestros proveedores pueden llegar a determinar nuestra propia imagen de negocio además de la calidad y excelencia de nuestro trabajo. Cada vez más las organizaciones están centrando sus esfuerzos en su “core”, tercerizando los secundario en proveedores especializados.

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El análisis FODA es uno de los métodos más popularizados en el mundo organizacional, la sencillez de su metodología y la eficacia de su aplicación, la convierten en una herramienta poderosa, guía de la toma de decisiones.

En la actualidad, dos fuerzas impulsoras elevan la pertinencia del análisis FODA:

En términos prácticos ¿Para qué se utiliza una Matriz FODA?

En términos más prácticos diremos que el análisis de la Matriz FODA le ayudará a evaluar la posición actual de su organización antes de decidirse por una nueva estrategia. De tal manera que se descubra qué está funcionando bien, y qué no. Podría, a a través del desarrollo FODA, plantearse hacia donde quiere ir, cómo puede llegar ahí y considerar qué puede interponerse en ese camino.

¿Qué significa FODA o DAFO?

FODA o DAFO (SWOT) deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Fortalezas (Strenghts): Las fortalezas son aquellas cosas que su organización/ institución / industria, hace particularmente bien (destrezas) o de una manera tal que lo distingue de sus competidores. Para determinar las sus fortalezas piense en las ventajas que tiene su organización sobre otras organizaciones. Por ejemplo: La calidad de su personal, el acceso a ciertos materiales o a procesos de fabricación, grandes recursos financieros, cercanía a un mercado, etc.

Oportunidades (Opportunities): Las oportunidades son accesos o posibilidades de que suceda algo positivo para la organización (algo que desencadene en una ventaja competitiva). Son situaciones potencialmente aprovechables, eso sí: ¡hay que hacerlo!

Debilidades (Weaknesses): Las debilidades, en contravía de las fortalezas, son aquellas cosas que su organización / institución / industria, hace de manera inferior a su competencia (o sencillamente, no hace). Esta categoría comprende todos los aspectos mejorables de la organización, tanto lo que debería hacerse como las prácticas que debería evitar.

Amenazas (Threats): Las amenazas, son aquellas cosas que pueden afectar negativamente a su negocio (desde el exterior). La materialización de aquellos circunstancias potenciales pueden, potencialmente, poner en peligro la continuidad del negocio.

¿Cómo realizar un análisis FODA?

Partamos por aclarar algunos conceptos. La Matriz FODA como tal, consiste en una herramienta de registro de la información. El fondo de la metodología radica en el análisis. Ahora bien, por otro lado, existen muchos cuestionamientos alrededor de las siglas correctas: ¿Es FODA, DAFO, AODF? La verdad, puede sentirse libre de elegir el nombre que considere, lo importante será la metodología de análisis. Si en su caso las siglas dictan el orden sistemático de análisis, considere relevante esta cuestión. Sin embargo, lo recomendable es centrarse en lo importante.

El método FODA considera dos tipos de análisis: externo e interno.

Muchos especialistas en estrategia organizacional plantean la necesidad de partir de un análisis externo hacia un análisis interno. El análisis del entorno (amenazas y oportunidades), a menudo proporciona una base sólida para discutir con mayor criterio nuestras fortalezas y debilidades. Planteamientos como: ¿Tenemos debilidades que nos dejan vulnerables a las amenazas emergentes? Solo serán posibles si efectuamos primero un análisis externo. Ahora bien, al invertir el orden podemos plantearnos ¿A qué amenazas nos exponen nuestras debilidades? Es cuestión de experimentar en la práctica la metodología que mejores resultados nos arroje.

Elabore una matriz FODA

Primero, elabore una matriz de análisis FODA o utilice nuestra plantilla descargable editable.

Defina las amenazas

Previamente hemos descrito la definición genérica de amenazas. Ahora es cuando es su turno de definirlas de acuerdo al entorno de la organización.

Piense en aquellos obstáculos que enfrenta para llevar su producto al mercado y venderlo. Además, puede notar que los estándares de calidad o las especificaciones de sus productos, el comportamiento de sus usuarios, el recorrido de compra de sus clientes está cambiando y que tendrá que cambiar esos productos, canales, servicios si desea mantenerse en competencia. La tecnología en evolución, por ejemplo, es una amenaza constante (también una oportunidad), recuerde que estamos en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Recuerde que la base de esta etapa es establecer puntos atribuibles al entorno, por lo tanto considere siempre lo que están haciendo sus competidores y si debe cambiar el énfasis de su organización para enfrentar el desafío que esto supone.

Explore si su organización está expuesta a desafíos externos críticos, ¿Sus márgenes dependen considerablemente de la tasa de cambio? ¿Qué puede afectar considerablemente la tasa de cambio en su región? ¿Tiene problemas de fluidez que pueden afectarlo drásticamente de acuerdo a cambios de su mercado? ¿Tiene amenazas relacionadas al impacto ambiental de sus operaciones? ¿Ha considerado una crisis de imagen corporativa?

Defina sus oportunidades

La base de esta exploración es el entorno. Fuera de su organización siempre están sucediendo cosas; esto demanda la atención permanente sobre lo que podría suceder en el futuro. Piense en los desarrollos del mercado, piense en la tecnología que utiliza; piense, no solo en la forma en la que las nuevas tendencias pueden mejorar la forma actual de hacer las cosas; como alternativa le propongo pensar en la forma en la que pueden transformar la forma de hacer las cosas. Piense en mejoras, pero también piense en transformación.

Ser capaz de detectar y explotar oportunidades puede marcar una gran diferencia en la capacidad de su organización para competir, tomar la iniciativa y durar en su mercado. Detectar y explotar las oportunidades afecta directamente la sostenibilidad de la organización.

¿Qué tendencias interesantes del mercado conoce, grandes o pequeñas, que podrían tener un impacto? ¿Qué tratados comerciales se están suscribiendo en la actualidad? ¿Qué habilidades está desarrollando su personal y cómo impactaría su aprovechamiento en la organización?

Estudie y considere los cambios en los patrones sociales, los perfiles de la población y los estilos de vida. Hoy más que nunca puede acudir a herramientas predictivas, recuerde que FODA facilita un enfoque realista, es posible sustentar las oportunidades.

Defina sus fortalezas

Las fortalezas se encuentran en el ADN de la organización, así que piense en todo aquello que le permite una ventaja competitiva, en todo aquello que le diferencia y le ayuda a sobresalir de la competencia. ¿Qué puede explotar que los demás no puedan? ¿Qué puede hacer mejor que los demás? ¿Qué sabe que los demás no saben? ¿Qué tiene que los demás no tienen? Puede apoyarse de recursos como la Propuesta de Venta Única para tal fin.

Es importante considerar perspectivas alternativas, por ejemplo, indague acerca de lo que sus competidores, socios comerciales, clientes, consideran como sus fortalezas. Explore aquel cuadrante lo que no sabemos que sabemos hacer mejor que nadie.

Defina sus debilidades

Justo es el momento de ser más críticos, realistas y sinceros. Así como las fortalezas, las debilidades se encuentran en el ADN de la organización. Las primeras respuestas surgirán de forma natural, puesto que existe una brecha entre el estado deseable de la organización y la situación actual. Algo nos impide avanzar, eso sucede casi siempre; casi siempre expone nuestras debilidades.

Piense, de la manera más crítica y realista en:

Ahora más que nunca debemos eludir el efecto paisaje, indague acerca de lo que sus competidores, socios comerciales, clientes, consideran como sus debilidades. Explore aquel cuadrante lo que no sabemos que no sabemos hacer bien.

Examine cómo y por qué sus competidores lo están haciendo mejor. ¿Qué falta?

El análisis FODA es un insumo del diseño de la estrategia; ayuda a la dirección al planteamiento de las acciones a tomar. Ahora bien, es normal que al finalizar la etapa del planteamiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades; nos enfrentamos a una larga lista de acciones, la tarea será filtrar y priorizar.

Acuda a la precisión para refinar la información contenida, recuerde que un enfoque realista requiere de hechos y datos, elementos que se pueden sustentar; considere aspectos verificables, por ejemplo: ventaja de costo de adquisición de la materia prima n es de 100 usd / m3 respecto a la competencia. Este es un aspecto claramente sustentable.

Definición de las estrategias

La máxima de Miyamoto Musashi «la estrategia es la base de la victoria» hoy por hoy puede adaptarse como «la estrategia es la base de la competitividad». En este punto deberán establecerse opciones estratégicas, por lo tanto, y de acuerdo lo precitado, buscamos opciones ganadores considerando FODA.

Así entonces, considerando FODA debemos evaluar cómo abordar cada uno de los aspectos de tal manera que nos acerquemos más a la competitividad:

¿Qué herramienta nos ayuda en esta etapa? La matriz de alternativas estratégicas FODA.

Matriz de alternativas estratégicas FODA

La matriz de alternativas estratégicas nos permite cruzar las oportunidades y amenazas externas, con las fortalezas y debilidades internas. Para cada combinación de factores de entorno interno y externo, considere cómo puede usarlos para crear buenas opciones estratégicas. La clave consiste en crear fórmulas ganadoras para cada escenario.

Evalúe las estrategias

Por último, evalúe el conjunto de opciones que se ha generado y priorice de acuerdo al beneficio potencial. Considere, desde luego, la articulación de las estrategias con la misión y visión de su organización.

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Su uso se aplica con relativo éxito en muchos ámbitos, soportando metodologías de priorización, por ejemplo. El diagrama de Pareto hace parte de lo que se denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas, utilizadas para la solución de problemas referentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.

El objetivo de este artículo consiste en el desarrollo de un par de metodologías de elaboración de diagramas de Pareto, haciendo uso de dos herramientas: la tradicional hoja de cálculo de Excel, y el popularizado lenguaje de programación Python.

Diagrama de Pareto en Excel (2016)

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en la línea de producción. Para ello se hace necesario determinar cuáles son los defectos más frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:

Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla de frecuencias:

Ordenamos los datos de mayor  a menor y anexamos una columna de frecuencia relativa (porcentual) y otra de frecuencia relativa acumulada (porcentual). Para obtener las frecuencias relativas utilizamos la siguientes fórmulas:

Veamos por ejemplo la frecuencia relativa del defecto «motor no se detiene«:

Podemos calcular la frecuencia relativa porcentual de la siguiente manera:

Veamos cómo hacerlo en Excel:

Recuerde que previamente debe ordenar las frecuencias de mayor a menor. Utilizando esta formulación, obtenemos el siguiente resultado:

Aquí podemos observar como la causa 1: motor no se detiene se ha presentado con una frecuencia de 36 defectos (de un total de 88 defectos totales), lo que representa un 40,91% del total de defectos. También podemos, con base en nuestra data de estudio, que las causas 1, 2 y 3, representan más del 80% de los defectos totales (81,82% exactamente). Si consideramos que estas son 3 causas de 12 causas totales, esto se aproxima a la regla empírica de Pareto (3/12 = 0,25). En este caso, el 81,82% de los defectos se debe al 25% de las causas.

Veamos ahora cómo graficar el Diagrama de Pareto tradicional:

Seleccionamos los datos de las columnas ‘Tipo de defecto’, ‘Frecuencia’ y ‘Frecuencia relativa acumulada’. A continuación damos clic en el Menú “Insertar”; seleccionamos «Gráficos recomendados”; luego en “Pareto”.

A diferencia de otras versiones, desde Microsoft Excel 2016 podemos acceder a este tipo de representación gráfica con suma facilidad:

Diagrama de Pareto en Python

Quienes prefieran utilizar algún lenguaje de programación, ya sea porque el diagrama que requieren acompañará un desarrollo o un modelo más robusto, integrará datos desde fuentes externas, o simplemente así lo prefieren; pueden utilizar Python para graficar su Pareto son suma facilidad. Explicaremos el código paso a paso, sin embargo, al finalizar, dejaremos el código completo para su disposición.

Importar las librerías

En este caso, requerimos del uso de dos librerías

import pandas as pd
import matplotlib.pyplot as plt

Crear la data de entrada y ordenarla

df = pd.DataFrame({'frecuencia': [9, 5, 1, 1, 1, 36, 27, 2, 0, 0, 2, 4]})
df.index = ['1', '2', '3', '4', '5', '6', '7', '8', '9', '10', '11', '12']
df = df.sort_values(by='frecuencia',ascending=False)

En la variable df quedará contenida la data de entrada en un Dataframe. Inicialmente agregaremos las frecuencias de acuerdo a nuestro ejemplo.

Posteriormente, por medio de df.index nombraremos las causas de acuerdo al orden de las frecuencias ya asignadas. Preferimos en este caso numerarlas en lugar de colocar el nombre de cada defecto. Por ejemplo:

Burlete defectuoso = Causa 1 (Frecuencia 9)

Pintura defectuosa = Causa 2 (Frecuencia 5)

La siguiente línea de código utiliza el método .sort_values para ordenar las frecuencias contenidas en df de forma descendente. El resultado parcial de df será:

Calcular la frecuencia relativa porcentual acumulada

frecuencia_relativa = df["frecuencia"].cumsum()
total_defectos = df["frecuencia"].sum()
df["relativa_acum_porcentual"] = frecuencia_relativa/total_defectos*100

La frecuencia relativa se calcula con la función .cumsum. Por eso seleccionamos dentro del DataFrame df la columna frecuencia. El número total de defectos se calcula con la función .sum sobre la columna frecuencia.

Para calcular la frecuencia relativa porcentual, dividimos la columna frecuencia relativa entre el total de defectos y se multiplica por 100. Tal como se puede observar en la última línea del código. El resultado parcial de df será:

Graficar el diagrama de Pareto

El último paso corresponde a graficar:

fig, ax = plt.subplots()
ax.bar(df.index, df["frecuencia"], color="C0")
ax2 = ax.twinx()
ax2.plot(df.index, df["cumpercentage"], color="C1", marker="o", ms=5)


plt.show() 

El resultado será:

¿Cómo ejecutar el modelo?

Alternativa 1, ejecución en nuestro equipo:

Lo primero que debemos considerar, en el caso de que queramos ejecutar este código en nuestro equipo, es que es preciso contar con la instalación de Python.

Ahora, lo recomendable es trabajar con algún editor de código práctico (IDE), por ejemplo: Sublime Text, o Spyder (Una herramienta más completa y por ende más robusta y pesada).

Alternativa 2, ejecución en un entorno virtual (Recomendado):

Podemos utilizar del mismo modo, un entorno virtual. En este caso recomendamos el uso de Colaboratory de Google, un entorno que cuenta con todas las herramientas necesarias para nuestros desarrollos. No tendremos que instalar nada en nuestro equipo, y aprovecharemos la potencia de las máquinas de Google.

Puedes ver y ejecutar el cuaderno de este módulo en nuestro Colaboratory: Diagrama de Pareto en Python.

Código completo:

import pandas as pd
import matplotlib.pyplot as plt

df = pd.DataFrame({'frecuencia': [9, 5, 1, 1, 1, 36, 27, 2, 0, 0, 2, 4]})
df.index = ['1', '2', '3', '4', '5', '6', '7', '8', '9', '10', '11', '12']
df = df.sort_values(by='frecuencia',ascending=False)
frecuencia_relativa = df["frecuencia"].cumsum()
total_defectos = df["frecuencia"].sum()
df["cumpercentage"] = frecuencia_relativa/total_defectos*100


fig, ax = plt.subplots()
ax.bar(df.index, df["frecuencia"], color="C0")
ax2 = ax.twinx()
ax2.plot(df.index, df["cumpercentage"], color="C1", marker="o", ms=5)


plt.show()

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Función del control visual

Un control visual es un accesorio o símbolo situado en el lugar donde se está desempeñando la actividad pertinente, e informa de un modo eficaz utilizando el menor número de palabras posible (o ninguna).

En primer lugar, es importante crear un entorno donde poder distinguir con claridad las anomalías de la normalidad (es decir, estándares). Pero no basta con limitarse a introducir controles visuales, sino que debe articularse con una cultura empresarial basada en la administración visual. Para lograrlo, es preciso proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para que tomen las medidas apropiadas cuando detecten algo fuera de lo normal. En otras palabras, se les tiene que otorgar la autoridad para tomar las medidas apropiadas.

Administración visual en un contexto Lean: Andon

Uno de los ejemplos más conocidos de administración visual que se utiliza en el contexto de la producción Lean es el tablero Andon. Andon en japonés significa «farol». En su origen solo se utilizaba en referencia a los tradicionales farolillos de papel, pero con el tiempo se empezó a utilizar para describir también las pequeñas luces de las máquinas. Y es en ese entorno precisamente donde entra en juego el cordón Andon, aunque, de hecho, podría igualmente tener forma de botón. Si los empleados advierten un problema, pueden tirar del cordón para señalar que algo no va bien. Mirando el tablero Andon los directivos, como, por ejemplo, los líderes de equipo no solo pueden ver si hay algún problema, sino también quién está pidiendo ayuda. Si no se puede resolver el problema en el tiempo takt, entonces el líder de equipo suele detener el proceso para que se pueda investigar más a fondo el problema.

Un panel andon no solo muestra información sobre el estado de una máquina, sino también el estado de la fabricación como tal.

No obstante, este enfoque va más allá de interrumpir el proceso: la señal enviada al tablero Andon colgado en el área en cuestión permite a todos los empleados reconocer de forma inmediata dónde ha ocurrido exactamente el problema. Así mismo, también hay luces Andon acopladas a las máquinas que funcionan de manera similar a los semáforos, es decir, con colores que representan diferentes estados (verde = normal, amarillo = mantenimiento requerido, rojo = hay un problema / la máquina se ha parado). El tablero Andon informa no solo del estado de una máquina concreta, sino también del estado del propio proceso de fabricación. Se comparan entre sí las situaciones reales y las deseadas, y se visualizan, por lo que el tablero Andon funciona como marcapasos para la producción y como medio para motivar a los empleados.

Estación 3: tiene un problema y requiere ayuda, pero puede seguir produciendo. Estación 12b: tiene un problema y requiere asistencia urgente, no puede seguir produciendo. El líder del equipo debe ir primero a la estación 12b y luego inmediatamente a la estación 3 para ayudar a los operadores a resolver los problemas.

El proceso de optimización no tiene fin

Un buen ejemplo del alto nivel de eficacia que tiene el uso de los cordones y tableros Andon es la planta de fabricación Toyota NUMMI en Estados Unidos, donde se animó a todo el personal a tirar del cordón cada vez que se detectara un defecto. A continuación, los miembros del equipo analizaban el defecto y trabajaban codo con codo para buscar una solución, que sería objeto de gran ovación una vez aplicada. Este enfoque refleja la actitud positiva típica de la producción Lean, donde los errores se ven como oportunidades para mejorar. Con este enfoque la planta consiguió reducir el número de veces por turno que se tiraba del cordón Andon de 1.000 a 300, y todo ello en un período de tan solo tres años. Pero la historia no termina ahí, ya que este resultado, aunque era bueno, no bastaba para satisfacer los objetivos de Toyota.

¿Qué hace Toyota cuando un proceso se ejecuta de manera estable? Lo mejora.

La menor dependencia del personal del cordón Andon es una clara señal de que el proceso ahora es más estable. ¿Y qué hace Toyota cuando un proceso marcha como la seda? Lo mejora. Por esa razón, reducir los niveles de existencias para racionalizar u optimizar los procesos es un enfoque probado en Toyota. Sin embargo, en algunos casos reducir las salvaguardas puede acarrear incluso más problemas a los empleados, ya que acuden más a menudo al cordón Andon. En otras palabras, nada permanece quieto. Y por eso el director de planta suele instar al jefe de producción a que «intente volver a los 1.000 cordones Andon por turno» (algo que no es tan contradictorio como pueda parecer en un principio). Esto demuestra lo imprescindible que resulta la mejora continua para la filosofía Lean.

¡Descubra los Sistemas de Producción Lean de item!

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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La “obligación” de los actuales Sistemas de Gestión de introducir un enfoque basado en riesgos en su dinámica de actuación ha conllevado a la necesidad de realizar, por parte de la organización, un análisis de riesgos y oportunidades que incluya tanto las necesidades de las partes interesadas la propia evolución de los procesos de la entidad así como un análisis del “medio ambiente” que rodea al negocio empresarial. Todo ello como paso previo al planteamiento de objetivos y mejoras, obligando a los directivos y líderes de la empresa a integrar dicha información en el planteamiento y programación de las actuaciones empresariales y siempre dentro del ciclo de Mejora Continua (PDCA).

La integración de la calidad en la estrategia general de las organizaciones nos ha obligado a los que trabajamos como consultores de calidad a “desempolvar” (y en muchos casos a estudiar) herramientas empleadas en el análisis estratégico tales como la técnica del análisis DAFO (consideración de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el análisis PEST (para la consideración de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), la matrices de Boston y McKinsey (comparación de diversas áreas o líneas de negocio), el planteamiento de Objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo), etc., con objeto a mejorar el análisis de riesgos y oportunidades considerando la mayor información de la empresa posible.

Reseñarse que estas “nuevas” herramientas se suman a otras que ya veníamos empleando como el diagrama Causa-Efecto de Ishikawa (en el análisis de desviaciones), análisis de Pareto (análisis de motivos y causas principales) y el resto de las herramientas de la calidad ya empleadas.

Por otro lado la estrategia empresarial ha comenzado a “nutrirse” de parámetros y ratios que van más allá de los valores económicos* (lamentablemente empleados como única medida de la buena marcha de una empresa por no pocas direcciones) y la «simbiosis« entre ambos campos ha conllevado por un lado a un replanteamiento, en muchos casos por parte de las empresas de sus organigramas, procesos establecidos, estructura de su cadena de suministro y muy especialmente de sus actuaciones de relación con sus clientes además de, en no pocas ocasiones de la revisión y adecuación tanto de la misión como de la visión de la entidad así como de la su secuencia en el planteamiento, control y seguimiento de sus objetivos y proyectos empresariales.

Como colofón las empresas “armadas” con buenos Sistemas de Gestión de Calidad y con una relación directa de la información que éstos suministran con las decisiones estratégicas que los líderes de la organización delimitan, no en pocas ocasiones han conseguido unificar la metodología del control de procesos con actuaciones relativas a gestión del cambio y el desarrollo de proyectos de innovación (en su mayor parte incremental, aunque se dan casos de innovación disruptiva) entrando de lleno también en la gestión de proyectos.

“La Calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita.” Philip B. Crosby

Daniel Blanco Alonso

Consultor de Calidad y Estrategia con experiencia de más de 20 años en trabajos en múltiples organizaciones con objeto de facilitar la implementación y mantenimiento de Sistemas de Gestión, principalmente calidad bajo el marco de las Norma ISO 9001 así como la integración de los mismos en la estrategia empresarial de la organización siempre considerando los objetivos de la Dirección y los recursos disponibles.

La entrada Calidad y estrategia empresarial se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

O tal vez nunca has escuchado sobre esto, pero quieres hacer mejora empresarial.

En cualquiera de los casos, esta guía del empresario para Lean Manufacturing está pensada para todo aquel que está harto de que no pase nada y quiere hacerse cargo y mejorar su empresa.

A lo largo de años de consultoría, hemos encontrado mucha confusión alrededor de la Mejora Continua. Nadie tiene claro dónde empezar ni hacia dónde dirigir esfuerzos. O incluso, qué herramientas utilizar para los problemas que se presentan.

Por eso, decidimos hacer esta guía.

Si estás buscando encontrar el camino hacia una empresa más productiva con menos desperdicios y (lo mejor de todo) que vive la cultura del kaizen o mejora continua, entonces estás en el lugar correcto.

Si estás dispuesto a abrirte a la posibilidad de encontrar soluciones en los lugares más inesperados, de aprender incansablemente de tus errores del pasado, de colaborar con tu equipo de trabajo para encontrar mejoras de productividad, costos y calidad, entonces esta guía es para ti.

Introducción

Este es un artículo largo. Para facilitar la navegación lo dividí en las siguientes secciones:

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing
2. ¿Qué es Lean Manufacturing?
3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull
4. Maquinaria Lean
5. Cuánto debe trabajar mi empresa
6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso
7. Administración para la mejora continua
8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Esta guía está estructurada de tal forma que se explican los conceptos generales de Lean y se enlaza a artículos relacionados que profundizan en las herramientas o conceptos de la metodología. (Este es un artículo vivo, se actualizará a medida que agreguemos contenido específico en el blog)

Primero, explico de qué se trata la metodología y cómo es que se conectan las herramientas. Si quieres saltarte todo esto, te recomiendo pasar a la sección Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso.

En esta sección, aterrizamos todos los conceptos expuestos en el artículo y cerramos con una serie de pasos para realizar una implementación. Habiendo dicho esto, estamos listos.

¡Manos a la obra!

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing

Uno de los principales prejuicios que existen en el mundo de la Manufactura Esbelta es que Lean Manufacturing únicamente funciona en fábricas. Este es el primer mito que vamos a eliminar. Lean Manufacturing tiene principios que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas: Manufactura, Servicios, Comercialización… No importa el sector. Los principios y herramientas son universales.

Ahora bien, de manera similar al cuerpo humano, la medicina que utilizamos para un malestar estomacal o un resfriado no es la misma. En el mundo de la manufactura esbelta sucede lo mismo. Dependiendo del problema es la herramienta que vamos a utilizar.

El único requisito que existe para poder implementar Lean Manufacturing en una empresa es: Querer.

Vivir una cultura de mejora continua es vivir una cultura de cambio continuo. Si tu empresa no está preparada para cambiar. Si tus empleados están acostumbrados a decirte lo que quieres escuchar y no lo que tienes que escuchar. Si los problemas se ocultan en vez de exponerse para después resolverlos, entonces no estás listo para implementar Lean Manufacturing.

En cambio, si estás dispuesto a profundizar en un análisis crítico de tus procesos y hacer evidentes todos los problemas para después corregirlos, entonces estás en el camino correcto.

2. ¿Qué es Lean Manufacturing?

Manufactura Esbelta

Mucho hemos hablado de Lean Manufacturing, pero aún no describimos qué es.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es un marco de referencia de conceptos y métodos enfocados en mejorar la vitalidad empresarial.

Se fundamenta en herramientas nacidas en Estados Unidos y Japón en la década de los 50. Su enfoque es armonizar los procesos para así crear la mejor calidad con el menor costo y con el menor tiempo de entrega mediante la eliminación y control de las limitantes de la productividad.

¿Qué son las limitantes de la productividad?

Existen tres grandes enemigos de la productividad en todos los ambientes productivos. La sobrecarga en los procesos, la variabilidad y (la peor limitante de todas) los desperdicios.

Para explicar estos conceptos, haremos uso de 3 vídeos generados por nuestros amigos del Instituto Mudanai de Creación de Valor

MURI: Sobrecarga

La sobrecarga se presenta cuando tenemos procesos que cumplen cualquiera de las siguientes condiciones:

Si encuentras procesos que siguen cualquiera de estas características en tu proceso (Ojo: incluso capturar datos en una hoja de Excel puede ser un proceso pesado) estás limitando la productividad del personal dedicado a realizar esta actividad.

Normalmente, la solución a este tipo de limitantes llega gracias a la implementación de sistemas Jidhoka.

MURA: Variabilidad

La variabilidad es otra de las limitantes de la productividad. A diferencia de Muri o Muda, la variabilidad no se puede eliminar, pero sí se puede controlar.

La variabilidad puede afectar a la empresa en maneras insospechadas. Puede presentarse afectando la calidad de los procesos, al variar las características de las materias primas. O puede tener un impacto en la inversión de inventario al presentarse como variabilidad de la demanda.

Por su naturaleza, es imposible eliminarla; sin embargo, podemos estudiarla para aprender a controlarla. Típicamente, utilizamos herramientas de Six Sigma o Control Estadístico de Procesos para comprender la variabilidad, asignarle causas raíz y eliminarlas de fondo.

MUDA: Desperdicios

Los desperdicios son el meollo principal de la Manufactura Esbelta.

Antes de enumerar los desperdicios. Debemos comprender el significado de fondo. ¿Qué es un desperdicio?

Los desperdicios son todas aquellas actividades que no generan valor para la empresa. Por ejemplo, producir un lote defectuoso no agrega valor. No puedes vender el producto y además, invertiste en mano de obra, materia prima, recursos administrativos y de planeación para un lote de producto que probablemente irá a la basura. O peor aún, que necesitará aún más inversión para ser recuperado.

Pero ese ejemplo estaba fácil. Obviamente producir un lote de producto defectuoso es un desperdicio, pero… Suponiendo que es un requisito que el producto vaya del punto A al B para ser manufacturado ¿Mover el producto entre almacenes es un desperdicio?

La respuesta es: Sí.

Si no estamos transformando el producto, no estamos haciendo trabajo que crea valor. Todo el resto de cosas que suceden son o actividades de soporte (que suceden para que se pueda crear valor) o desperdicio.

Taiichi Ohno describió 7 principales desperdicios que afectan a todos los procesos.

¿Para qué sirve Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing existe por una razón muy sencilla:

Producir con la mayor calidad, al menor costo con el menor tiempo de entrega.

Puede lograr esto al Conectar Procesos y Eliminar desperdicios.

3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull

¿Qué es Just in Time?

Just in Time o Justo a Tiempo es un sistema de producción que produce y entrega lo que se necesita, cuándo se necesita en la cantidad que se necesita.

Los clientes quieren los mejores productos posibles a los menores precios posibles y los quieren lo más rápido posible.

Justo a tiempo busca la eliminación total de todos los desperdicios para lograr la mejor calidad posible, al menor costo y con el menor tiempo posible para manufactura y entrega.

Este sistema se compone de tres elementos principales:

El concepto central de Lean Manufacturing y del flujo Just in Time o Justo a Tiempo es ordenar todos los procesos productivos en una secuencia sencilla y estable basada en la tasa de ventas

¿Qué significa One Piece Flow?

One piece flow, o flujo de una pieza, significa producir y mover una pieza a la vez o un lote pequeño y consistente a través de una serie de pasos de procesamiento tan continuos cómo sea posible, de tal manera que la velocidad de producción sea igual a el tiempo Takt. Es importante que cada proceso fabrique únicamente lo que es requerido por el siguiente proceso.

¿Qué significa Pull?

Pull es lo contrario a Push. Significa que nadie debe en ningún momento producir o entregar productos, partes o servicios hasta que el cliente del siguiente proceso lo requiera.

Empujar cosas al siguiente proceso causa sobreproducción y cómo lo vimos en la sección de MUDA, este es el peor de los desperdicios.

Pull se vale de herramientas cómo Heijunka y Kanban para prevenir la sobreproducción y reducir el inventario en cada uno de los procesos.

Adicionalmente, el diseño de las plantas debe de estar pensado en ubicar las cosas estratégicamente para evitar desperdicios. Herramientas cómo 5S ‘s nos ayudan a encontrar un lugar para todas las cosas y mantener todas las cosas en su lugar.

¿Qué es el Takt Time?

Takt Time o Tiempo Takt es el ritmo al que se produce. Está determinado por la velocidad con la que los clientes compran nuestro producto. Tiene la función de marcar el paso al que la fábrica debe de operar.

A diferencia de los sistemas MRP (dónde cada proceso recibe un plan de producción), en el caso de una implementación de sistemas de planeación Pull solo hay un lugar en el que se planea la producción. Este será el último de los procesos de la planta. El ritmo al que este proceso trabaje, determinará los pedidos a procesos previos en la cadena productiva y detonará la velocidad de producción de la fábrica.

El Takt Time se calcula de la siguiente manera:

4. Maquinaria Lean

A diferencia de la filosofía occidental tradicional, al implementar Lean Manufacturing no estamos buscando reducción en costos unitarios, sino que buscamos una optimización del costo global de operación.

Esto se traduce a una particular filosofía al momento de seleccionar y comprar equipo para las fábricas, así como herramientas para mejorar la productividad del equipo al aumentar su disponibilidad.

Cómo analizamos en bloques anteriores de este artículo, al diseñar un proceso esbelto, buscamos utilizar equipo que pueda manufacturar bajo un paradigma de una sola pieza o de lotes pequeños.

Partiendo del principio de que el personal es el recurso más importante con el que cuenta una empresa, debemos buscar formas de aumentar su productividad. Por eso es importante utilizar equipo que nos permita automatizar y autonomizar los procesos.

¿Qué es Jidhoka/Jidoka?

La mejor manera de aumentar la productividad de cualquier proceso es lograr que el proceso trabaje por sí mismo.

Normalmente, el primer paso que damos para lograr eso es automatizar los procesos. De esta manera, logramos que la máquina trabaje automáticamente, mientras la persona está realizando actividades de mayor valor agregado. A esto le llamamos automatización y se traduce al japonés como Jidoka.

Sin embargo, automatizar una máquina no se traduce automáticamente en aumentar la productividad del proceso. Por ejemplo, si la máquina comienza a producir defectos, será muy eficiente produciendo defectos.

Aquí es donde la inteligencia humana nos ayuda a comprender los procesos, pararlos de ser necesario y corregir los problemas.

Otra forma de solucionar esto es implementar Jidhoka en los procesos. Jidhoka (con la “h”) se traduce como autonomización. Es decir, configurar al equipo para que trabaje automáticamente y que además sea autónomo en la detección (y si es posible) corrección de problemas.

La Administración Visual, Poka Yokes y sistemas Chaku-Chaku han nacido para facilitar la implementación de Jidhoka en nuestros procesos.

¿Por qué debo usar Jidhoka?

En los lugares en que los procesos no estén equipados con Jidhoka, se necesitan operadores para vigilar los equipos para la prevención de los defectos. Jidhoka nos permite construir calidad en cada una de las operaciones al separar a los operadores de las máquinas para realizar el trabajo más eficientemente.

¿Qué podemos lograr al separar el trabajo manual del trabajo de las máquinas?

Al liberar a los operadores de permanecer atados a una máquina podemos aprovecharlos para ejecutar otras actividades de valor agregado durante el tiempo de ciclo de cada máquina. Por ejemplo, podemos obtener operadores que operan diferente maquinaria simultáneamente.

5. ¿Cuánto debe trabajar mi empresa?

Normalmente, todas las empresas tienen exceso de recursos. Esto es peligroso porque nos puede conducir al peor de los desperdicios: la sobreproducción.

Los sistemas Pull, Kanban y el Marcapasos sirven para evitar la sobreproducción y sólo manufacturar lo que el mercado está consumiendo.

Sin embargo, si la empresa tiene los incentivos equivocados, es fácil caer en entornos en que la sobreproducción es la norma. Uno de ellos es medir los procesos buscando el menor costo unitario.

La trampa del costo unitario

Si toda la medición de los procesos de nuestra empresa está enfocada en reducir el costo unitario de cada pieza, puedo asegurarte que tienes sobreproducción en tus procesos. Incluso sin darme una vuelta por tu fábrica, o por tu oficina, te puedo asegurar que hay grandes lotes de producto, o expedientes esperando a ser trabajados por las máquinas más rápidas o más capaces (O esas máquinas que no deben parar porque son muy caras).

Todo eso que está alrededor de tu proceso es desperdicio.

Por ahorrarte centavos en cada una de las piezas que produces con alta velocidad o volumen, estás perdiendo dólares en inversión en materia prima, producción de piezas defectivas, esperas de producto para ser trabajado, pocas opciones para los clientes…

Esta es la trampa del costo unitario

Como empresario que busca aumentar los ingresos GLOBALES de la empresa y reducir los costos GLOBALES de la misma, te recomiendo repensar tu estrategia de evaluación y medición de procesos.

Aumento de la Disponibilidad Operativa

Ahora bien, de acuerdo a lo que platicamos anteriormente, la mejor manera de reducir los costos globales de operación es teniendo equipo que permita el trabajo en una sola pieza tratando de evitar los equipos grandes o rápidos que nos llevan a la sobreproducción.

Bueno, desafortunadamente, esto no siempre es posible. Sin embargo, para mantener la flexibilidad productiva sin comprometer la capacidad de salida de los equipos existen diversas estrategias que podemos seguir.

Antes de profundizar en las estrategias, vamos a profundizar en algunas definiciones.

Tasa de Operación

La tasa de operación es el tiempo total que una máquina está siendo utilizada durante un espacio de tiempo (Turno, Día, etc.):

Disponibilidad Operativa

La disponibilidad operativa es la fracción de tiempo que una máquina funciona adecuadamente cuando es necesitada.

La trampa en que caemos normalmente al buscar la mejora del costo unitario es que perseguimos una alta Tasa de Operación. Esto causa usualmente desperdicios, sobreproducción y un aumento en el costo global de operación.

En cambio, si buscamos perseguir una disponibilidad operativa del 100%, estamos completamente seguros que estamos invirtiendo adecuadamente para producir lo que ya hemos vendido.

Podemos asegurar el aumento en la Disponibilidad Operativa de nuestro proceso al implementar herramientas como TPM para aumentar el OEE y reducir las 6 grandes pérdidas.

Reducción del Tiempo de Setup

La segunda estrategia que podemos aprovechar para asegurar que la disponibilidad operativa se mantiene en niveles altos aun utilizando equipos que producen mucho volumen y grandes lotes es el reducir el tiempo de preparación.

Usualmente, los equipos más grandes son más complicados de preparar para llevar a producción. Es por ello que suelen utilizarse para producir muchas piezas de un mismo tipo antes de cambiar su configuración para fabricar algo más.

SMED nació precisamente para combatir este problema. Al aplicar esta técnica, puedes reducir el tiempo de cambio de producto de horas a minutos.

Recuerda que llegar a estos niveles de productividad no sucede de la noche a la mañana y se requiere un trabajo constante de mejora continua para llevar poco a poco a la empresa al éxito.

6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos eliminar. Sin embargo, sí podemos controlarla.

Muchos de los desperdicios que se generan en cualquier proceso productivo, tienen que ver con una falta de control en esta limitante.

Se han desarrollado varias técnicas para limitar la influencia que tiene la variabilidad dentro de nuestros procesos. Ahora platicaremos un poco sobre ellas.

Control por zonas

A diferencia de la inspección tradicional (en la que situamos una inspección de calidad al final de cada proceso y dedicamos personal especializado sólo para realizar estas revisiones), en una empresa Lean implementamos el control por zonas.

Imaginemos un mundo ideal. Los productos corren sin problemas ni defectos por las líneas. No hay variabilidad, siempre producimos lo que necesitamos y por supuesto, no hay defectos.

Desafortunadamente, en la realidad siempre seremos víctimas de la variabilidad y seguiremos produciendo defectos. Sin embargo, el control por zonas es la mayor posibilidad que tenemos de acercarnos a este mundo ideal.

Al implementar el Control por Zonas, podremos identificar defectos y prevenirlos o incluso corregirlos antes de que caminen al siguiente proceso.

Una línea que se detiene automáticamente al detectar un problema es uno de los métodos de Control por Zonas.

El corazón de la implementación del Control por Zonas recae en herramientas cómo Administración Visual y Poka Yokes.

Trabajo Estándar

Significa establecer la operación precisa de cada trabajador basándonos en tres elementos:

1. Takt Time
2. Secuencia de Trabajo
3. Inventario Estándar (Inventario en proceso)

El propósito de hacer Trabajo Estándar es proveer una base para la mejora continua por medio de Kaizen. Si no podemos diferenciar lo que es normal de lo que no lo es, nos resultará de mucha dificultad encontrar propuestas de mejora que funcionen todo el tiempo y en todos los casos.

Los beneficios del trabajo estándar incluyen la documentación del proceso actual para todos los turnos, reducción en la variabilidad, facilidad en el entrenamiento de nuevos operadores y reducción en las lesiones y sobrecarga de los trabajadores.

El trabajo estándar es la base de las operaciones para producir sin defectos de la manera más segura y fácil basándonos en la tecnología actual.

Six Sigma

A pesar de que el trabajo estándar nos ayuda muchísimo a limitar el impacto que tiene la variabilidad en nuestros procesos, si no se complementa con otras herramientas, no será suficiente para controlar la variabilidad.

Six Sigma nace como una herramienta especializada en comprender la variabilidad natural que tienen todos los procesos y desarrollar una serie de pasos estructurados para corregir los problemas de raíz.

7. Administración para la mejora continua

Administración Genryou

¿Cómo ganar dinero incluso en tiempos de crisis y crecer constantemente sin limitantes por la inversión?

La Administración Genryou nace justamente para contestar esta pregunta.  Nació debido al entorno en que se encontraba Japón después de la segunda guerra mundial. La guerra había devastado al país. Los recursos (incluso la mano de obra) eran escasos y difíciles de conseguir. La respuesta de Taiichi Ohno (que pregonaba este concepto en el grupo Toyoda y Toyota) fue el crear un sistema de administración basado en una cantidad (Ryou en japonés) limitada (Gen en japonés) de recursos.

Este estilo de administración se fundamenta en tres pilares:

Shoujinka o Linealidad Laboral

Linealidad del Capital o inversiones incrementales

Linealidad de Material

Shoujinka

Shoujinka es una filosofía en la que se planea el requerimiento de personal para un proceso productivo de una manera totalmente flexible, de tal manera que el número de operadores incremente o se reduzca de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda.

Linealidad del Capital

Esta es una filosofía para diseñar y comprar equipo para cualquier proceso. El principio fundamental es que las máquinas deben de ser diseñadas de tal manera que se puedan añadir o eliminar pequeños incrementos de capacidad a medida que la demanda del producto cambia.

Linealidad de Material

El consumo de material debe aumentar o reducirse proporcionalmente a las fluctuaciones de la demanda. Esto solo puede ejecutarse si se cumplen las reglas de un sistema Pull y se tiene los productos adecuados en la cantidad requerida en el momento adecuado para iniciar la producción. Este es el requisito para la linealidad del Material.

Participación del Personal en la Mejora

Hasta este momento hemos hablado de diferentes conceptos que están relacionados con la implementación de herramientas de Lean Manufacturing en la empresa.

Cómo lo mencioné en una sección previa, el mejor recurso que tiene una empresa es su personal.

Lean Manufacturing hace un reconocimiento de esto colocando a la fuerza de trabajo en el centro de la mejora de competitividad.

Afortunadamente, una de las características con las que contamos como seres humanos es nuestra gran habilidad para realizar diversas actividades, pensar y actuar para mover montañas. Una vez que el personal se encuentre entrenado en el pensamiento básico de la manufactura esbelta muchos de ellos estarán dispuestos a mejorar la empresa por medio de la realización de Kaizen o Mejora continua.

8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Finalmente estás aquí.

Y debes saber algo.

Todas las empresas son diferentes y todos los problemas están rodeados de contextos muy diversos, por lo tanto, implementar Lean Manufacturing siguiendo una checklist es algo poco práctico.

Sin embargo, ya conocemos las definiciones principales. Ya tenemos las piezas clave para diseñar una estrategia de Lean Manufacturing que se adapte a nuestra realidad.

Recuerda, Lean Manufacturing existe para aumentar el flujo al reducir los desperdicios de la empresa, así que, sin importar el tipo de empresa, lo primero que debemos hacer es encontrar dónde se encuentran los bloqueos del proceso.

¿Cómo identifico los bloqueos en procesos?

Para identificar este tipo de bloqueos, te recomiendo realizar un Mapa de la Cadena de Valor o Value Stream Map (VSM). Esta herramienta es ideal para identificar las oportunidades de mejora en los procesos productivos.

Una vez que tenemos identificadas nuestras mejores oportunidades de mejora, toca realizar una planeación global para identificar y compartir con todos los empleados los objetivos de mejora de la empresa. La planeación Houshin-Kanri está diseñada justo para definir y desplegar los objetivos y políticas a toda la organización. Sin embargo, también puedes utilizar herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) o herramientas tradicionales de planeación estratégica para lograr este objetivo.

Ya que tengas diagnosticados los problemas y establecidos los objetivos de la empresa, sigue la selección de herramientas para eliminar los bloqueos en el sistema.

La siguiente tabla describe el tipo de problemas que resuelve cada una de las herramientas de Lean Manufacturing.

Herramientas Lean Manufacturing

Notas Finales

Recuerda que el éxito de una implementación de Lean Manufacturing en la empresa depende del involucramiento de todas las partes. Los esfuerzos de Lean suelen empezar desde niveles directivos y bajar poco a poco a todas las áreas de la empresa. Este es un esfuerzo colectivo que no puede realizarse por una persona. Es por ello que es crucial para el éxito de cualquier estrategia Lean el mejorar las habilidades del personal y dirigirlas adecuadamente.

Cómo consejo general te recomiendo listar todos los problemas que encontraste en la organización y organizarlos de tal manera que puedas identificar las mejores oportunidades relativas al trabajo a realizar.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es una filosofía que te ayuda a convertir a tu empresa en una máquina de detección y solución de problemas. Una vez que tu empresa vive el camino de la mejora continua y aprende constantemente de los problemas, enfocada en eliminar desperdicios y aumentar el flujo, entonces es una empresa Lean.

La entrada Guía práctica de Lean Manufacturing para el empresario se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Evidentemente, el objetivo de una empresa no debiese solo ser captar nuevos clientes, sino más bien identificar cuáles son las necesidades de estos y en lo posible sobrepasar las expectativas de ellos; plasmándolas en sus objetivos a corto y mediano plazo. El que las organizaciones contemplen dentro de su administración la medición de la calidad en el servicio, se traduce como: una mayor productividad, su diferenciación, incremento en la satisfacción y lealtad del cliente, por lo que estos son a continuación algunos de los factores más importantes en la medición de los indicadores de satisfacción a nuestros clientes:

Así mismo, no olvidemos algunas características clave en la calidad del producto o del servicio otorgado: Debe cumplir sus objetivos. Debe servir para lo que se diseñó. Debe ser adecuado para el uso. Debe solucionar las necesidades, y. Debe proporcionar resultados.

La importancia de cubrir con la mayoría de las características mencionadas anteriormente, radica en que la calidad del producto o servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra por dos razones: La competencia es cada vez mayor y atrae al cliente mediante una diversidad de productos o servicios que añaden valor al producto que se ofrece. Se ha pasado del consumidor que favorecía los productos o servicios que estaban disponibles y eran de bajo coste, a un público más selectivo y mejor informado que puede elegir entre multitud de ofertas y servicios diferentes.

Por tanto, la calidad en el servicio es una métrica dentro las organizaciones que buscan la diferenciación y competitividad en el mercado. El objetivo principal es identificar los atributos de calidad en el servicio y evaluar la relación entre la calidad percibida y la satisfacción del cliente; lo cual se traduce en lealtad hacia la marca y se refleja en un incremento en las utilidades de la organización, entonces, la calidad en el servicio tiene un efecto en la lealtad y la intención de compra; por lo que se traduce en factor decisivo para construir relaciones a futuro con nuestros clientes.

En resumen, para las organizaciones el contar con clientes satisfechos es sinónimo de un incremento en el porcentaje de las ventas, la generación de confianza y seguridad en su personal y los clientes. Por el contrario, las organizaciones que no optan por brindar un servicio de calidad difícilmente lograrán el éxito en el mercado.

Antonio Del Angel

antoniodelangel@proyectoconsultoria.com.mx

Antonio Del Angel

Antonio Del Angel Camacho, Facultad de Ingeniería Industrial – Universidad del Valle de México, con especialidad de Sistemas de Calidad e inocuidad – Universidad autónoma de Jalisco y Seis Sigma Black Belt – ECC Consultores e ITESO; Auditor líder certificado por Global Estandar bajo requisitos de la ISO19011:2018; ISO9001:2015; ISO14001:2015; FSSC22000 5; e ISO22000:2018; entre otros.

Cuenta con una experiencia de más de 17 años a nivel profesional, donde a lo largo del mismo se ha desempeñado en el área de calidad, inocuidad y mejora continua en empresas multinacionales y de clase mundial como lo son: Dulces de la Rosa, CADELEC, Cadena Productiva de la electrónica.

Se ha especializado en de proyectos de implementación de sistemas de gestión de la calidad y mejora continua: ISO9001; ISO17020; ISO22000; Y FSSC22000, entre otros, en diversas empresas a nivel nacional, desarrollado e implementado Sistemas de Gestión integrales bajo lineamientos: LEAN e ISO. Ha desarrollado e implementado sistemas de control de calidad bajo un sistema de indicadores, entre otros. Actualmente colabora activamente como consultor Senior en Asesoría Empresarial, como socio fundador, y en todos los servicios de mejora continua que ofrece esta firma; como:

• Diagnóstico situacional para determinar el grado de implementación de un cierto sistema de gestión de la calidad. Realización de Mapas del Flujo de Valor (VSM).

• Selección de proyectos de gestión de la calidad e inocuidad. • Puesta en marcha del modelo de mejora para las empresas.

• Realización de eventos de auditoria interna y externa, es además auditor líder certificado por el organismo certificador líder en México GlobalSTD.

Algunas de sus competencias específicas: Auditor líder, procesos Lean, Análisis de Causa Raíz, 8D´s, Análisis FODA, Gestión de riesgos, balanced scorecard, 5s, Buenas Prácticas de Manufactura NOM251, AMEF.

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