Recuerdo haber buscado en Internet contraargumentos a TOC, – es solo una teoría después de todo . Había visto esto antes: AFSO-21, Lean, Seis Sigma. Fundamentalmente me resistí a la idea de que los elementos de la película de 2002, “La Meta”, fueran compatibles con el siempre cambiante negocio de mantenimiento de líneas de vuelo. Estoy escribiendo este artículo 18 meses después de que TOC dejó su huella en mi escuadrón y lo hago como un creyente convertido en lo que puede ofrecer. Tan creyente que quería compartir nuestro viaje de TOC, ofrecer lecciones aprendidas para ayudarlo a integrarse completamente en una organización y compartir cómo transformó nuestra misión y a nuestros pilotos.

Adopción Temprana

Si hubo una forma incorrecta de presentar TOC al equipo, estoy convencido de que la encontramos. A pesar de leer el manual, no hay dos personas que vean la Teoría de Restricciones -TOC de la misma manera en lo que respecta a la adopción a nivel de campo.

Irónicamente, la ola de TOC nos golpeó a todos en medio de un verano agotador en Arizona con una flota de F-16 cansada y rota que empeoraba día a día. Intentamos liberarnos de la caja de penalización de mantenimiento e inculcar una nueva estrategia de producción, ambos esfuerzos sufrieron miserablemente. ¿Qué es WIP máximo? Diablos, ¿Qué es WIP?

¿Trabajos volantes? Redballs pueden esperar a ese avión del proyecto, ¿Verdad? Diferentes respuestas para diferentes equipos para diferentes turnos – fue complicado -. Solo después de que cerramos la puerta deliberadamente, hablamos sobre la integración de TOC con nuestra misión y aumentamos la enseñanza con un cuadro externo de AFIT/Tesseract, finalmente aterrizamos con firmeza. Si se pudiera rehacer, adaptaría los conceptos de TOC para cada audiencia organizacional. Todos deben saber el «por qué» y los objetivos más amplios, pero los equipos de producción necesitan saber especialmente el «qué» y cómo implementar la estrategia. Con un plan de instrucción más claro, podríamos haber ahorrado semanas de confusión prevenible y establecer un mejor tono para lo que eventualmente traería TOC. En el primer contacto con mi personal de línea de vuelo, TOC perdió credibilidad debido a nuestro intento apresurado y sin timón de enseñar todo, enseñar ahora. Definimos el proceso sobre la marcha esperando resultados instantáneos, pero en cambio le dimos munición a los cínicos como yo. En cuestión de días, TOC se ganó la reputación de ser la causa de nuestros problemas de mantenimiento y no la solución. Me estaba ya preparando para mi discurso de «te lo dije«.

Encontrando Nuestro Ritmo

A pesar de los obstáculos iniciales, encontramos pequeños éxitos a medida que pasaban las semanas. Para mi escuadrón, se trató de desarrollar un elemento de limpieza profunda dedicado al nivel intermedio del F-16 para enfocarse en el mantenimiento preventivo, solución de problemas específicos y el desarrollo del personal encargado del mantenimiento. De forma consciente, movimos el mantenimiento hacia la izquierda del Redball y los posibles rechazos de despegue, para mejorar la confiabilidad del rendimiento de la aeronave de 30 años para la línea de vuelo. Además, permitimos que la fuerza laboral de la línea de vuelo se enfocara más exclusivamente en la generación de salidas diarias. Este ejemplo destaca uno de mis puntos de venta de TOC en el sentido de que les dio a nuestros equipos de producción el coraje de decir no y priorizar la energía donde determinamos que más se necesitaba.

Usando los principios de TOC para abolir la variación, examinamos las tendencias de Redball y armamos a los expeditadores con kits de artículos de uso común para minimizar las pérdidas de salidas evitables. Finalmente, para preservar el capital intelectual y la continuidad de la solución de problemas, reunimos un equipo de especialistas y agregamos conjuntos de componentes para abordar las fallas crónicas del receptor de advertencia de radar. Estos procesos no estuvieron exentos de fallas y tomaron tiempo para desarrollarse, pero argumento que el éxito que obtuvimos con estas iniciativas radica en la naturaleza específica de nuestra aplicación TOC. Así como TOC teoriza «enfocar y terminar» para maximizar el flujo, también debería hacerlo la aplicación de la estrategia. Pedirle a TOC que arregle todo su Escuadrón de Generación de Cazas en una semana, rescate el Programa de Horas de Vuelo del próximo año o mejore sus indicadores principales el próximo mes es un puente demasiado lejos. En su lugar, escale sus procesos y limite qué candidatos son dignos de una intervención completa con TOC. Busque las pequeñas victorias, establezca la inercia y las mayores ganancias seguirán. Como lo demuestran algunos meses de mejoras en el rendimiento, sabíamos que estábamos en lo cierto. En lugar de cumplir los deseos de un facilitador «Black Bell» o de marcar la TOC por el simple hecho de hacerlo, estábamos mejorando por el bien de nuestros aviadores y nuestra misión. Logramos resultados orgánicos generalizados que ayudaron a vender el concepto mejor que cualquier aplicación hipotética o viñeta académica. El desafío permanente sería determinar cómo integrar a TOC en nuestra cultura y mantenerla lo suficientemente duradera como para soportar la crisis de la línea de vuelo del día o la rotación inherente de los liderazgos.

Hacer que Se Quede

A pesar de las victorias organizativas, lo nuevo y reluciente puede atrofiarse y se atrofiará sin el mantenimiento adecuado. Para mantener encendida la llama de TOC, elevamos la estrategia para asumir un papel fundamental en las líneas de esfuerzo de nuestro grupo. El empleo de combate ágil, la calidad de vida y las oportunidades de desarrollo deliberadas se apoyarían y ejecutarían con una mentalidad de TOC inconfundible. Ejecutamos reuniones de producción diarias en 30 minutos debido a la discusión centrada en WIP. No está mal para un inventario de grupo de mantenimiento de 3.000 aviadores y 153 aviones. Organizamos cursos mensuales de TOC, presentamos el concepto a todos los recién llegados semanalmente, reforzamos el mensaje en cada oportunidad de hablar en público y nos comunicamos de forma rutinaria con los compañeros del equipo de Goldratt para explorar futuras mejoras. Sobre todo, estoy convencido de que la mejor manera de fortalecer y mantener nuestra credibilidad de TOC era dotarla de recursos físicos. Por ejemplo, uno de nuestros objetivos era «equipar completamente- full kits» a los aviadores para aumentar el valor individual y la productividad. Para hacerlo, gastamos de más en los presupuestos anuales para crear gimnasios a nivel de unidad, financiamos artículos de equipo personal nunca antes emitidos y modificamos las políticas de uso de teléfonos celulares. Estas mejoras optimizaron el uso del tiempo y mantuvieron a los aviadores en el punto de acción para preservar la velocidad de la misión. Los elementos de TOC se resumen muy bien en papel, pero una organización dispuesta a comprar, romper, reorganizar y construir cosas ayudará a asegurar su éxito continuo.

Los elementos de TOC se resumen muy bien en papel, pero una organización dispuesta a comprar, romper, reorganizar y construir cosas ayudará a asegurar su éxito continuo.

Midiendo el Éxito

Si bien notamos mejoras estadísticas en la mayoría de los datos de desempeño de nuestra flota, estos no cuentan la historia completa. Inculcar TOC en nuestro escuadrón produjo una victoria invaluable e inconmensurable que se esconde en las sombras de métricas llamativas. Derivamos capacidad adicional para cuidar mejor a los aviadores. TOC nos permitió establecer un programa Airman-4-Life que dedica tiempo libre semanal a la resiliencia y el desarrollo personal de los aviadores. Los aviadores juniores ahora tenían la oportunidad de conectarse con sus compañeros y supervisores de manera significativa sin competir con las demandas implacables de una línea de vuelo de combate. Además, esencialmente abolimos todos los turnos de trabajo de fin de semana y de 12 horas en nuestras seis unidades de mantenimiento de aeronaves. Desbloqueamos oportunidades para el mejoramiento de los aviadores y sus familias sin perjudicar ninguna de los objetivos y frecuencias de las misiones. No conozco ninguna otra variable externa que nos haya permitido lograr esta hazaña. No obtuvimos mano de obra adicional, nuestra flota no creció ni se hizo más joven, y los requisitos operativos permanecieron sin cambios. Sin embargo, reorientamos los recursos y encontramos una estrategia que desbloqueó el tiempo para nuestro sistema de armas humanas. Con el libro de jugadas en la mano, nos propusimos elevar las restricciones y mejorar el flujo del sistema para la línea de vuelo. No estoy seguro de que ninguno de nosotros pudiera imaginar completamente el éxito colateral que pudimos brindar a nuestros aviadores.

Con cualquier receta nueva, los resultados pueden variar y no todos los éxitos serán iguales. Era terco y estaba convencido de que palabras como flujo, sistema y restricción nunca resonarían en mi escuadrón. Esos conceptos tienen más relevancia en un entorno de fábrica controlado, no en una línea de vuelo dinámica de la Fuerza Aérea. Después de una comprensión a nivel macro, deliberada educación y aplicación objetiva, estoy convencido de que los principios de TOC fueron el catalizador que era necesario para romper el statu quo. Estoy seguro de que todavía tenemos reticentes que nunca se enamorarán del concepto ni lo verán igual que yo. Mi consejo para los escépticos de TOC es que lo hagan suyo. Tome lo que funciona, tradúzcalo para su organización, ponga en campo y registre lo que tenga más sentido y ayude a otros a conceptualizar, no lo que es, sino lo que puede ofrecer. Defina y mida su éxito local, no contra la rúbrica de otras organizaciones. Finalmente, anuncie las ganancias inducidas por TOC para todos.

Lo que una vez vi como una teoría sobrevendida, una locura corporativa y una palabra obscena, surgió como una de las ideologías individuales más influyentes que mejoraron nuestra unidad. Nunca he estado tan contento de estar tan equivocado.

Lo que una vez vi como una teoría sobrevendida, una locura corporativa y una palabra obscena, surgió como una de las ideologías individuales más influyentes que mejoraron nuestra unidad. Nunca he estado tan contento de estar tan equivocado.

James Morrison

El teniente coronel James Morrison es el comandante del escuadrón de mantenimiento de aeronaves 756 en Luke AFB, donde dirige a más de 650 mantenedores y es responsable de tres unidades de mantenimiento de aeronaves que respaldan 75 F-16 y F-35. Durante los últimos dieciséis años, se desempeñó en una variedad de puestos de liderazgo de mantenimiento que abarcan seis plataformas diferentes en cuatro MAJCOM, y se desempeñó como asesor aéreo de la Real Fuerza Aérea Saudita. También se graduó de la Escuela de Mantenimiento Avanzado y Operaciones de Municiones y de la Escuela de Comando y Estado Mayor Aéreo. Se puede contactar al teniente coronel Morrison en : james.morrison.6@us.af.mil.

Goldratt Consulting América Latina

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En las plantas industriales a nivel mundial, ha venido tomando mucha relevancia optimizar los recursos y aumentar la eficiencia los equipos y procesos; los gerentes y administradores de estas tienen el reto de identificar, controlar y en lo posible disminuir las pérdidas, por esta razón surge como una herramienta para medir, determinar la eficiencia del proceso y localizar dichas pérdidas: el OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia general de los equipos).

El área de mantenimiento tiene una gran oportunidad de generar grandes ahorros energéticos y presupuestales, ya que dentro de los costos de la operación se involucra el consumo energético de todos los componentes del proceso, así como los elementos y mano de obra utilizados durante las diferentes intervenciones, ya sean por reparación de averías o por mantenimiento preventivo.

Empecemos por determinar cuál es el costo energético de un motor de 1 HP al año en una planta que trabaja el 70% del año.

Dado que:

La fórmula para determinar el costo energético de operación de un motor eléctrico es:

Costo Energético = $ 1.445.570 año.

En cualquier proceso industrial encontraremos muy seguramente varios motores eléctricos de diferentes capacidades, los cuales generalmente fueron calculados para trabajar entre el 70 y el 80% de su capacidad máxima, es decir que en condiciones de operación óptimas (según diseño de los equipos), no deben consumir toda la corriente eléctrica especificada por la placa de características.

Es en esta condición de operación que encontramos una gran oportunidad de ahorros energéticos, o en su defecto de gasto excesivo de corriente; se preguntaran ¿por qué?

Precisamente, se debe a que en cada correa o cadena que se ajuste en exceso se genera un esfuerzo adicional para su operación y esto se traduce en un incremento de consumo de corriente en los motores que mueven el mecanismo y si en un equipo sumamos varios motores podríamos estar incurriendo en un sobrecosto por consumo energético que fácilmente podría sumar varios millones de pesos: despilfarros.

Si adicionalmente sumamos el deterioro prematuro de los rodamientos de soporte y/o mecanismos accionados por estos elementos, tendríamos un gasto adicional en repuestos y mano de obra para la intervención y corrección; finalmente agregamos el valor del tiempo muerto generado por avería en el equipo y con el posible perjuicio de tener una urgencia de producción y tal vez un incumplimiento del tiempo de entrega ofrecido al cliente final.

Exactamente, lo mismo sucede cuando cambiamos cualquier elemento de máquina que implique algún tipo de esfuerzo o movimiento; mencionemos algunos aspectos a tener en cuenta son:

Todo esto se debe verificar al momento de una intervención, y cuando se presente una falla repetitiva, hacer el correcto análisis de la causa raíz de la avería para no incurrir en los antiguos errores, como sobredimensionado de las partes, redundancia de componentes o simplemente exceso de inventarios.

Estos aspectos pueden significar un ahorro energético y sobre todo ahorros muy importantes y representativos presupuestalmente en mantenimiento de plantas industriales.

Por estas razones debo reiterar la importancia que toma el hecho de tener personal formado técnicamente, con fundamentación estructurada en mecánica industrial.

Se debe tener la claridad de que no es lo mismo que el equipo esté operando y algo muy diferente es el equipo esté funcionando correctamente, la diferencia puede significar productividad, costos energéticos, averías repetitivas, defectos de calidad del producto en proceso, etc. Ing. Leonardo Bueno

Toma entonces una crucial importancia complementar el gerenciamiento del mantenimiento industrial con estrategias como el T.P.M y mejoramiento continuo, con un equipo de trabajo con fundamentación técnica.

Hacer análisis de las fallas para determinar la verdadera causa y poder corregir efectivamente las averías, implementar un programa de mantenimiento preventivo y si se cuenta con los recursos implementar rutinas de predictivo, un muy buen programa de lubricación. Documentar todas las novedades para conocer las tendencias del comportamiento de los elementos de máquinas y determinar las acciones de mejora a emprender, dentro de las cuales se puede considerar el reentrenamiento del personal.

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En el mundo, hoy encontramos empresas con diferentes tipos de procesos y en algunos casos altamente tecnificados utilizando la llamada “tecnología de punta”, con una altísima inversión económica y pretendiendo una rápida recuperación de la misma, los empresarios se han preocupado por generar estrategias administrativas que hagan los procesos altamente eficientes, preocupándose por contar en sus empresas con excelentes administradores, gerentes de producción, especialistas en logística para la distribución de sus productos hacia los diferentes destinos, departamentos de costos, estructuran el proceso de fabricación garantizando la optimización en la utilización de las materias primas y el desarrollo de una programación de la producción acorde a los tiempos de entrega requeridos (que por cierto es una herramienta competitiva actualmente).

Sin embargo, en algunos casos no se ha tenido en cuenta que el personal operativo o llamado de base, debe contar con unas competencias que faciliten la correcta operación de los equipos, interpretando correctamente la concepción del departamento de ingeniería que diseñó y desarrolló este equipo, es decir para qué fue creado y como se concibió su operación correcta, pues encontramos con alguna frecuencia que se desconocen algunas funciones de la operación, no se conocen las opciones o versatilidad que puedo tener con un equipo y en muchos casos no se conocen ni entienden los diferentes mecanismos que componen una máquina.

El personal operativo o llamado de base, debe contar con unas competencias que faciliten la correcta operación de los equipos, interpretando correctamente la concepción del departamento de ingeniería que diseñó y desarrolló este equipo

Así mismo, no se han considerado en algunos casos el nivel técnico de formación con que debe contar el personal encargado de la instalación y el  mantenimiento de los mismos; pues es bien importante tener en cuenta que detrás de cada componente de la máquina hay un desarrollo de ingeniería en el que se debieron haber tenido en cuenta variables tales como: los materiales, los esfuerzos a los que va a ser sometido, la repetitividad de sus ciclos, el número de ciclos que debería durar (su vida útil esperada), cuales deberán ser las actividades de mantenimiento para preservarlo en óptimas condiciones, hasta la importancia que se debe dar al sistema unidades de medición bajo el cual fue construida la máquina (el cual obedece a una normatividad especifica), la temperatura de operación, en fin, desde el tornillo más pequeño, el engranaje, el rodamiento, la leva, la palanca, la correa, los bastidores y cureñas de las máquinas, la función que deben cumplir los lubricantes, la trasformación de energía eléctrica en energía dinámica que se realiza en un motor, las posibilidades que tengo de automatizar algunos o la mayoría de movimientos, etc.

Es decir, que todos y cada uno de los componentes son el resultado de un desarrollo de ingeniería que el personal técnico debe conocer, entender y comprender, sin pretender decir con esto, que todo el personal de mantenimiento debe ser ingeniero, pero que si debe tener una formación técnica que le permita hacer intervenciones efectivas y eficaces a los equipos, garantizando con esto el correcto funcionamiento de los mismos, ofreciendo mayor grado de confiabilidad de estos al proceso productivo de la misma forma que pueden prolongar la vida útil de los mismos protegiendo las inversiones y favoreciendo la estabilidad y continuidad de las empresas.

En los países industrializados con el avance de la tecnología, entendieron la importancia de optimizar los procesos, haciéndolos cada día más eficientes y confiables, de tal manera que en Estados Unidos y Europa empezaron a generar estrategias con este fin, sin embargo quienes mejor interpretación dieron a la necesidad de mejorar permanentemente fueron  los japoneses que desde los años 60´s crearon la teoría de la CALIDAD TOTAL y de esta se derivaron  innumerables estrategias enfocadas al mejoramiento continuo para los diferentes procesos de la planta, fue así entonces como a partir del ciclo Deming o PHVA aparecen: las 5´s; TPM; TQC; Just in Time; SMED; Poka-Yoke; Kaizen; Capdo; etc.

En América Latina se empiezan a incorporar estas estrategias a mediados de los años 80´s y en Colombia las grandes compañías establecen una gran infraestructura para su implementación y desarrollo, obteniendo resultados muy positivos. Sin embargo, los constantes cambios en la economía mundial, limitan un poco la implementación y desarrollo de estas estrategias en las compañías medianas y pequeñas, las cuales con una interpretación correcta y un acompañamiento adecuado pueden incursionar en estas y obtener grandes beneficios haciendo una adaptación de acuerdo a sus condiciones socioeconómicas.

Entre las muchas oportunidades de mejora que podemos tener, podríamos encontrar:

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La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus siglas en inglés (Overall Equipment Effectiveness), es un indicador vital que representa la capacidad real para producir sin defectos, el rendimiento del proceso y la disponibilidad de los equipos. Es un indicador poderoso que requiere de información diaria del proceso.

El indicador OEE es una herramienta integral de evaluación comparativa, esto quiere decir que puede ser utilizado para evaluar los diferentes componentes del proceso de producción, por ejemplo: disponibilidad, rendimiento y calidad. Del mismo modo, es un indicador apropiado al momento de medir los avances reales en 5s, Lean Manufacturing, Kaizen, TPM y Six Sigma.

La Eficiencia General de Equipos es considerada por muchos especialistas como una de las herramientas de evaluación, más eficaz para la toma de decisiones referentes al sistema productivo.

¿Cómo se calcula el OEE?

Las siguientes, son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:

¿Cómo interpretar el valor del OEE?

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El mantenimiento se define como un conjunto de actividades desarrolladas con el fin de asegurar que cualquier activo continúe desempeñando las funciones deseadas o de diseño.

Objetivo del Mantenimiento

El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones con respecto de la función deseada, dando cumplimiento además a todos los requisitos del sistema de gestión de calidad, así como con las normas de seguridad y medio ambiente, buscado el máximo beneficio global.

¿Qué es la confiabilidad?

La confiabilidad se define como la probabilidad de funcionar sin fallas durante un determinado período, en unas condiciones dadas.

Desarrollo conceptual del Mantenimiento

Conforme el concepto de mantenimiento fue asociado exclusivamente con el término reparación, éste fue considerado como un mal necesario, incapaz de agregar valor a los procesos de la compañía. Sin embargo, hoy por hoy, cuando el mantenimiento agrupa metodologías de prevención y predicción, se considera como un factor clave de la competitividad a través del aseguramiento de la confiabilidad.

Se puede considerar claramente que el mantenimiento nació con el desarrollo industrial, y en un principio consistía exclusivamente en reparaciones, las cuales fueron hasta 1914 ejecutadas por el mismo grupo de operación.

Ya a partir de 1914, con la implementación de la producción en serie de Ford, se crearon grupos especiales dedicados al mantenimiento, que aún consistía en reparaciones.

Para 1930, y con motivo de la segunda guerra mundial y su consecuente desarrollo aeronáutico, se consideró que más que reparaciones era preciso evitar que las fallas ocurriesen, tanto por el impacto de una eventual avería, como por el costo asociado a la misma, dando origen al mantenimiento preventivo.

Luego de la aparición de los microprocesadores y la electrónica digital a mediados de la década de 1970, se dio origen a instrumentos con capacidad de predecir la ocurrencia de fallas, naciendo el mantenimiento predictivo.

Adicionalmente y motivado por la masificación de los ordenadores personales, así como por la acogida de la filosofía de gestión de activos, se desarrolló el concepto de gestión de la confiabilidad, haciendo uso de herramientas como el mantenimiento asistido por ordenador, que facilita la coordinación de la producción, la selección de la estrategia correcta de mantenimiento y que se flexibiliza con los diferentes contextos que se desarrollen en las empresas (OIM, TQM, TPM, RCM, etc.).

Tipos de Mantenimiento

Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo es aquel encaminado a reparar una falla que se presente en un momento determinado. Es el modelo más primitivo de mantenimiento, o su versión más básica, en él, es el equipo quien determina las paradas. Su principal objetivo es el de poner en marcha el equipo lo más pronto posible y con el mínimo costo que permita la situación.

Características:

Desventajas:

Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo consiste en evitar la ocurrencia de fallas en las máquinas o los equipos del proceso. Este mantenimiento se basa un «plan», el cual contiene un programa de actividades previamente establecido con el fin de anticiparse a las anomalías.

En la práctica se considera que el éxito de un mantenimiento preventivo radica en el constante análisis del programa, su reingeniería y el estricto cumplimiento de sus actividades.

Existen varios tipos de mantenimiento preventivo:

Mantenimiento periódico

Este mantenimiento se efectúa luego de un intervalo de tiempo que ronda los 6 y 12 meses. Consiste en efectuar grandes paradas en las que se realizan reparaciones totales. Esto implica una coordinación con el departamento de planeación de la producción, el cual deberá abastecerse de forma suficiente para suplir el mercado durante los tiempos de parada. Así mismo, deberá existir un aparte detallado de repuestos que se requerirán, con el objetivo de evitar sobrecostos derivados de las compras urgentes o desabastecimiento de los mismos.

Mantenimiento programado (intervalos fijos)

Este mantenimiento consiste en operaciones programadas con determinada frecuencia para efectuar cambios en los equipos o máquinas de acuerdo con las especificaciones de los fabricantes o a los estándares establecidos por ingeniería. Una de sus desventajas radica en que se puedan cambiar partes que se encuentren en buen estado, incurriendo en sobrecostos. Sin embargo, muchas de las compañías con mejores resultados en términos de confiabilidad son fieles al mantenimiento programado, despreciando el estado de las partes.

Mantenimiento de mejora

Es el mantenimiento que se hace con el propósito de implementar mejoras en los procesos. Este mantenimiento no tiene una frecuencia establecida, es producto de un trabajo de rediseño que busca optimizar el proceso.

Mantenimiento Autónomo

Es el mantenimiento que puede ser llevado a cabo por el operador del proceso, este consiste en actividades sencillas que no son especializadas. Este es un pilar de la filosofía TPM.

Mantenimiento Rutinario

Es un mantenimiento basado en rutinas, usualmente sugeridas por los manuales, por la experiencia de los operadores y del personal de mantenimiento. Además es un mantenimiento que tiene en cuenta el contexto operacional del equipo.

Mantenimiento predictivo

El mantenimiento predictivo es una modalidad que se encuentra en un nivel superior a las dos anteriores, supone una inversión considerable en tecnología que permite conocer el estado de funcionamiento de máquinas y equipos en operación, mediante mediciones no destructivas. Las herramientas que se usan para tal fin son sofisticadas, por ello se consideran para maquinaria de alto costo, o que formen parte de un proceso vital.

El objetivo del mantenimiento predictivo consiste en anticiparse a la ocurrencia de fallas, las técnicas de mantenimiento predictivo más comunes son:

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¿Qué es el AMEF?

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.

¿Para qué tener un método documentado de prevención?

Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un capital invaluable de las organizaciones.

Tipos de AMEF

El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

Ventajas potenciales de AMEF

Este procedimiento de análisis tiene una serie de ventajas potenciales significativas, por ejemplo:

¿Cuándo se debe implementar el AMEF?

El AMEF es un procedimiento que enriquece a las organizaciones, de manera que considerar implementarlo no requiere de condiciones específicas de las operaciones. Sin embargo, pueden detectarse situaciones en los cuales el AMEF es una herramienta vital de soporte, por ejemplo:

El AMEF es por excelencia la metodología propuesta como mecanismo de acción preventivo en el diagnóstico y la implementación del Lean Manufacturing. Este se activa por medio de los indicadores cuando se requiere prevenir la generación de problemas.

Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso – AMEFP

En primer lugar debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo previo de recolección de información; en este caso el proceso debe contar con documentación suficiente acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un procedimiento sistemático cuyos pasos se describen a continuación:

Desarrollar un mapa del proceso

En este paso se busca representar gráficamente los pasos del proceso. Para ello podemos utilizar un diagrama de bloques, un diagrama de flujo simple o un cursograma sinóptico del proceso (diagrama del proceso de la operación).

Formar un equipo de trabajo

Se recomienda conformar el equipo de trabajo siguiendo la estructura de proyectos Kaizen. Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador con conocimientos en AMEF, quien se encarga de gestionar la metodología; además del líder se requiere de 3 o 4 personas más, con habilidades y conocimientos del producto y el proceso, para conformar un grupo multidisciplinario. En Kaizen es vital la inclusión en el equipo de los operadores del proceso.

El coordinar del equipo se encarga de:

Los otros integrantes del equipo se encargarán de aportar su conocimiento y habilidades acerca del producto y el proceso, según los requerimientos que establezca el coordinador.

En la medida en que se conforme el equipo debe de iniciar la documentación del proyecto AMEF, por tal razón en el documento debe ya especificarse lo siguiente:

Determinar los pasos críticos del proceso

En esta etapa debe realizarse un análisis inicial para identificar fallas potenciales que afecten de manera crítica el proceso. Es un buen factor de criticidad la salud, es decir, que debe iniciarse con un análisis para identificar riesgos potenciales para la salud de clientes y colaboradores; seguidamente pueden considerarse factores relacionados con la calidad y luego con la disponibilidad; de esta manera se identifican los pasos críticos del proceso. Vale la pena mencionar que esta etapa debe realizarse con soporte permanente de especialistas en el proceso.

Para nuestro ejemplo, se han seleccionado como pasos críticos las funciones de corte y costura. Recuerde que este paso se realiza con el propósito de establecer prioridades de análisis, sin embargo, los pasos restantes del proceso deben documentarse de igual forma.

Determinar las fallas potenciales de cada paso, determinar sus efectos y evaluar su severidad

Para cada uno de los pasos del proceso deben identificarse las fallas potenciales. En primer lugar debe revisarse la información histórica y registrar las fallas que hayan ocurrido con anterioridad; en segundo lugar, deben identificarse con ayuda de los especialistas, todas las fallas que pudieran ocurrir en el paso del proceso. Esta identificación debe realizarse con espíritu crítico y analítico.

A continuación, deben listarse todos los efectos relacionados con las fallas identificadas.

¿Qué es un modo de falla?

Un modo de falla es la forma en que un producto o proceso puede afectar el cumplimiento de las especificaciones, afectando al cliente, al colaborador o al proceso siguiente.

Existen múltiples tipos de fallas y estas se presentan tanto en el análisis del diseño como en el análisis del proceso, por ejemplo:

Indicar las causas de cada falla y evaluar la ocurrencia de las fallas

En este paso se deben relacionar las causas asociadas a cada falla identificada en el paso anterior. Además, se debe evaluar la ocurrencia de las fallas.

Para evaluar la ocurrencia en un AMEF orientado al proceso, se recomienda utilizar un criterio, ya sea basado en probabilidad de fallas, en índices posibles de fallas basados en tantos por piezas, o en el índice de capacidad real Cpk. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:

Por ejemplo:

Indicar los controles (medidas de detección) que se tienen para detectar fallas y evaluarlas

En este paso se debe describir el tipo de control que se tiene para detectar cada falla. Además, se debe evaluar, en un escala del 1 al 10, la capacidad de detección de la misma; entre mayor sea la posibilidad de detectar la falla, menor será la calificación. Puede utilizarse la siguiente escala como guía:

Por ejemplo: 

Obtener el número de prioridad de riesgo (RPN) para cada falla y tomar decisiones

El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN, por sus siglas en inglés (Risk Priority Number), es el producto de multiplicar la severidad, la ocurrencia, y la detección o detectabilidad. El RPN es un número entre 1 y 1000 que nos indica la prioridad que se le debe dar a cada falla para eliminarla.

Cuando el RPN es superior a 100 es un claro indicador de que deben implementarse acciones de prevención o corrección para evitar la ocurrencia de las fallas, de forma prioritaria. Sin embargo, el objetivo general es el de tratar todas las fallas; muchos expertos coinciden en que un RPN superior a 30 requiere de un despliegue enfocado en el tratamiento del modo de falla.

Por ejemplo:

Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora

Una vez se ha establecido la prioridad de los modos de falla, se procede a ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora. Ya en esta etapa se cuenta con una información relevante relacionada con el proceso, las fallas, las causas y los controles de detección. El equipo AMEF deberá entonces establecer:

Por ejemplo:

En este caso se han sugerido acciones correctivas orientadas a las fallas y a las causas. Sin embargo, puedan establecerse acciones correctivas, preventivas y de mejora, enfocadas tanto a las fallas, a las causas, como a los controles de detección.

Una vez se efectúa la revisión en la fecha establecida, se vuelve a calcular el RPN para medir el impacto de las acciones tomadas.

Por ejemplo:

Tal como se mencionó anteriormente, el AMEF constituye un documento dinámico, que admite múltiples revisiones, observaciones y calificaciones de acuerdo al devenir de los procesos. Así mismo, se convierte en una fuente invaluable de información relacionada con los equipos, que puede utilizarse tanto para el despliegue de acciones de prevención, corrección y mejora; como para la capacitación y formación del personal en temas relacionados con los equipos y los procesos.

La entrada Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos.

Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras incrementales.

De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con mejoras incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

¿Qué es el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean Manufacturing de mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y polivalente.

Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes ventajas:

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

Pilares TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana como pilares TPM.

Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los equipos.

El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.

La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se adopten ciclos de mejora continua, tales como el PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la organización.

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de su entorno.

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento autónomo permite:

Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:

Mantenimiento planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de «cero averías».

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología estratégica de mejora basada en:

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionales con sistemas de gestión del mantenimiento implementados, pueden observarse limitaciones del enfoque tradicional de mantenimiento, como por ejemplo:

De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM, constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en la formulación de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e instalaciones.

Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de «cero defectos», es decir «cero no conformidades de calidad».

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo fundamentan, estos son:

En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta instrumentos precisos de medición y predicción.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:

Educación y entrenamiento en TPM

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.

Seguridad y medio ambiente

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o instalación de la organización. El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr «cero accidentes» y «cero contaminación», llevando los principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo fundamentan:

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:

¿Cuándo debe implementarse el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los requerimientos de la organización sean los de tener plantas, equipos e instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y seguras.

En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son recomendadas para cualquier organización, y su metodología completa se recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso directivo, con disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.

A continuación se detallará un ejemplo de aplicación de un evento Kaizen aplicado al TPM:

Antes del evento Kaizen (Punto de partida):

Durante el evento Kaizen (Implementación)

Después del evento (Seguimiento)

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¿Qué es el MTBF?

El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas en inglés (Mean Time Between Failures), es un indicador que representa el tiempo promedio en el que un equipo funciona sin fallas, dicho de otra forma, el tiempo promedio que transcurre entre una falla y la siguiente.

¿Qué es el MTTR?

El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por sus siglas en inglés (Mean Time Through Repair), es una medida que indica el tiempo estimado que un equipo estará parado mientras es reparado, dicho de ora forma, el tiempo promedio en que se efectúa una reparación.

A continuación podrá encontrar un simulador para el cálculo del MTBF y el MTTR, recuerde que estos son indicadores vitales en un programa de producción y mantenimiento, ya que tienen relación directa con la disponibilidad del proceso.

Vale la pena considerar que en la práctica existen equipos, partes o accesorios que no necesariamente son reparados, por ejemplo: las baterías de un equipo, un bombillo o el aceite de un motor. Para estos casos puede estimarse otro indicador, conocido como MTTF o Tiempo Medio Para Falla, que en el caso de la batería, sería el tiempo de vida útil de la misma.

Siguiendo con el mismo ejemplo, puede considerarse que el tiempo promedio en el que se reemplazan las baterías del equipo, corresponde al MTTR. En cuyo caso, el MTBF será la sumatoria del MTTF y el MTTR, solo para equipos que no pueden ser reparados.

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La OEE combina diferentes variables de producción para así suministrar información sobre el proceso. Es una herramienta integral de análisis que sirve para evaluar los diferentes componentes del proceso de producción (por ejemplo, disponibilidad, eficiencia y calidad). Es comúnmente utilizada para medir las mejoras reales de metodologías como 5’s, Lean Manufacturing , TPM, Kaizen y Seis Sigma.

Aquí les presentamos la Calculadora para el OEE, una herramienta que puede servir para el análisis y la evaluación de procesos.

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