Si está leyendo esto es porque en este portal ya leyó cosas interesantes o porque alguien lo recomendó o porque va a evaluar el contenido por primera vez. Pero, de todos modos, a veces es difícil saber si estamos frente a un experto o, por lo menos, frente a buenas recomendaciones.

Mi recomendación: contraste lo que lee con su experiencia y haga el ejercicio de validar la lógica de lo que le proponen. Una manera es verificar “efecto-causa-efecto”, como decía el Dr. Goldratt. Es decir, si nos proponen que un efecto tiene cierta causa, podemos predecir que, si esa causa existiera, también debería existir otro efecto. Esto también se conoce en Teoría de Restricciones como “reserva de efecto predicho”. Veamos un ejemplo reciente.

«The Future of Commerce Trend Report 2022» (Por Shopify.com)

No creo que esté mostrando aquí un portal desconocido, y es fuente de artículos y de reportes muy acabados, como el “The Future of Commerce Trend Report 2022” (Descargar reporte), que me recomendaron recientemente. Es un reporte de 140 páginas y en la 105 encuentro la segunda recomendación para la cadena suministro: “Redistribuya inventario más cerca de sus clientes”, y en el detalle dice:

«La redistribución de su inventario a lugares más cercanos a sus clientes reduce los costes al mantener la mercancía dentro de zonas de envío, lo que le permite ofrecer envíos en el mismo día o en dos días sin incurrir en costes adicionales, y aumenta la resiliencia frente a los problemas regionales de la cadena de suministro.

Si tiene un negocio de venta al por menor, considere la posibilidad de convertir las tiendas en minicentros de distribución. La conversión de una sola tienda minorista en un minicentro de cumplimiento tiene el potencial de reducir los costes de última milla en más de un 60%. Estos espacios híbridos de venta al por menor son también una oportunidad para ofrecer opciones de recogida en la acera y de «click-y-cobrar».»

Vamos por partes.

Primera afirmación: enviar (incurrir en un costo de flete) a una ubicación cercana a sus clientes, permitiría enviar (otro costo de flete) en un tiempo de uno o dos días, pero dice que sin incurrir en costos adicionales.

Aquí hay supuestos que habría que validar para que esta afirmación sea correcta en los dos aspectos: «que reduce costo y que reduce tiempo». Los supuestos son:

Segunda afirmación: la tienda como mini-CD (…) aumenta la resiliencia frente a los problemas regionales de la cadena de suministro. Supongo que se refiere a que usar la tienda como punto de acopio para ventas con plazos cortos de entrega (1 – 2 días) contribuye a mitigar los problemas asociados con los frecuentes faltantes y excedentes de stock (¿hay otros “problemas regionales”?). Y es que, si la tienda tiene alta disponibilidad de todos los SKUs, no veo porqué un cliente esperaría uno o dos días. 🤔

Es decir, como tenemos problemas para mantener disponibilidad a un costo razonable en las tiendas, convenzamos a los clientes de pedir y esperar el envío desde el CD a la tienda, para que sea retirado o enviado desde la tienda. Así no tenemos el problema del agotado en tienda. (¡Pero precisamente esto era para resolver la falta de disponibilidad en tienda y no se resuelve!). Seamos justos, acá brindaríamos al cliente visibilidad sobre la disponibilidad: Si en todo momento sabe qué no hay, su opción es esperar. 🚨 También tiene la opción de comprar a la competencia.

Yo soy comprador por internet y espero más de dos días, pero si voy a una tienda, espero encontrar de entrega inmediata. Hace poco busqué unas pilas especiales en una tienda por departamentos y las encontré en el sitio web. Acto seguido fui a la tienda física a comprarlas, para encontrarme con la sorpresa de que eso solo se vende por internet (supongo que hay que leerlo todo en la página). Hice la compra por internet, pero a otro proveedor. O sea que no les sirvió de nada usar la tienda como mini-CD en ese caso. Además, que es “mini-HUB”, o sea que es de paso, no de acopio.

Y la tercera afirmación es que podría reducir el costo de última milla en más de un 60% usando las tiendas como mini-CDs. Me parece que quedó establecido que, si es entrega a domicilio, menos viajes reducen el costo, no lo contrario. Pero, además, si se trata de entrega a domicilio desde la tienda, eso ya es posible si la tienda mantiene buena disponibilidad en primer lugar. ⚠️ Y buena disponibilidad no implica necesariamente que la tienda se convierta en un mini CD ⚠️

No. La solución a la mala disponibilidad y a los excedentes no es usar las tiendas como mini-CD (¿no son eso hoy sin ponerles nombres complicados?). La solución ya la he descrito en otros artículos y es simple: Por ejemplo, los invito a revisar Cross Docking ¡No lo intente en casa!.

Conclusión

Después de analizar estas recomendaciones, el resto del reporte pierde mucha fuerza. Decir cosas que parecen novedosas pero que son lo mismo de siempre con otras palabras, o directamente son erróneas, me llevó a escribir esta alerta, y también a ser más exigente conmigo mismo al hacer recomendaciones.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias.

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¿Para qué está su empresa en el negocio? ¿Para ganar dinero? Yo sé que esa fue la respuesta en el libro La Meta, sin embargo he visto muchas declaraciones de misión y ninguna dice eso. El dinero es un resultado de cumplir la misión de la empresa. En la continuación del libro La Meta, el Dr. Goldratt nos dice que una buena estrategia tiene tres condiciones necesarias. En los últimos capítulos de No Fue La Suerte, la discusión de Alex con los directores lleva a concluir que los tres pilares de una buena estrategia son: generar un buen entorno a empleados ahora y en el futuro; dar excelente servicio a clientes ahora y en el futuro; y generar buena rentabilidad para accionistas ahora y en el futuro.

Cualquier misión debería ser consistente con esas condiciones necesarias.

¿Dónde inicia todo?

Es fácil darse cuenta de que sin ventas no hay empresa. Y que, habiendo competencia, debemos construir una ventaja competitiva que nos destaque y haga fluir las ventas basadas en intercambio de valor.

Todas las empresas que están vendiendo algo han logrado construir una oferta compuesta de un producto que tiene una relación precio/calidad atractiva. De otro modo no venderían.

Diseñar o encontrar esos productos, luego producirlos o comprarlos, hacer un buen empaque, producir materiales de marketing atractivos, la inversión en publicidad, el despliegue de la fuerza de ventas; todo esto es un gran esfuerzo en tiempo y dinero.

Y la promesa que se le hace al mercado consiste en el producto, el precio y una condición de entrega. La entrega puede ser prometiendo un plazo, o puede ser prometiendo disponibilidad en el punto de venta.

Todo inicia haciendo una promesa atractiva y los clientes la aceptan, generándose las ventas.

¿Qué pasa cuando se incumple la promesa?

Las ventas no se detienen inmediatamente. Hay una frustración de los clientes que se traduce en buscar alternativas. Pero veamos cuál es la parte de la promesa que se incumple con más frecuencia.

Ni el producto se degrada con frecuencia ni el precio se altera con frecuencia. Estos dos aspectos son muy cuidados por las empresas.

Lo habitual es que se incumpla la entrega, ya sea incumpliendo el plazo prometido o simplemente generando un agotado (quiebre o stock out) en el punto de venta.

Los competidores no son mucho mejores en la entrega, pero esto solo genera más frustración.

Tal vez el efecto más nocivo sea al interior de las empresas. El incumplimiento de entrega genera inmediatamente quejas desde el mercado, lo que se traduce en emergencias, reprogramaciones, sobre costos, y mucho stress.

¿Cómo se siente usted cuando incumple un plazo de entrega? ¿O cuando más del 10% de sus productos están agotados en las tiendas? Estos hechos generan una onda de presión a lo largo y ancho de la organización. Por lo menos estoy seguro de que no son fuente de satisfacción para nadie.

¿Y si un competidor tuviera un nivel de servicio muy superior? Es muy probable que las ventas bajen y los márgenes se erosionen. Ahora ya nadie está contento.

La causa del incumplimiento

Las consecuencias de incumplir la promesa son muchas y negativas, eso ya lo intuíamos.

Y basta con tener un poco de experiencia para saber que los incumplimientos son muy frecuentes.

¿Por qué será que, sabiendo lo mal que todos lo pasan al incumplir, las empresas siguen haciendo promesas que incumplen?

Una explicación podría ser que a algunos gerentes no les importa mentir y prometen cosas para conseguir más ventas. Pero ya sabemos que incumplir tiene demasiadas consecuencias negativas, por lo que esta explicación no puede ser la mayoritaria. Son muchas las empresas que incumplen sus promesas de entrega y deben ser muy pocas o ninguna las que basen su estrategia de ventas en mentir.

Entonces, ya que los hechos nos muestran un incumplimiento masivo, la explicación debe ser que se prometen plazos o stock sin tener seguridad de cumplirlo, aunque la intención sea de no fallar, lo que se manifiesta en todas las acciones para resolver las emergencias y la frustración que sienten los responsables.

Es decir, la causa del incumplimiento es simplemente que se está aplicando un conocimiento para hacer la promesa con alta probabilidad de ser incumplida.

¿Y existe alguna solución?

Si la mayoría de las empresas incumple, pareciera que no existe una buena solución, porque si existiera ¡todo el mundo la estaría usando!

No sé cómo se le llama a esa falacia argumental, pero es claramente una falacia. Si algo existe y es muy bueno, todo el mundo debería estar usándolo. (Creo que es falacia ad populum).

Me acordé de un libro que escribió Jeff Cox (coautor de La Meta), El hombre que quiso vender la rueda. Empieza con el invento de la rueda y se la va a ofrecer a constructores de pirámides para elevar la productividad, y le responden algo así: “¿quién está usando esto?, si fuera tan bueno, ya muchos lo usarían, ¿no?”

El conocimiento para calcular una fecha de entrega razonable y que sea altamente probable su cumplimiento existe, es el Control de Carga de Teoría de Restricciones.

El conocimiento para calcular y mantener inventarios adecuados en toda la cadena de suministro existe, es la Administración Dinámica de Amortiguadores de Teoría de Restricciones.

Estos dos métodos son efectivos, nunca he visto un caso de fracaso y son simples de implementar. Pero tienen una “trampa”. Para implementarlos hay que abandonar varias de las creencias que damos por válidas sin cuestionar y que son la base de las metodologías que hoy se usan para prometer fechas o para calcular inventarios. Y los esfuerzos de mejora actuales no cuestionan las creencias básicas, por lo que los resultados prevalecientes siguen siendo los que ya conocemos.

Conclusión

El nivel de servicio, en especial la entrega a tiempo (OTIF) o la disponibilidad (FILL RATE), no son solo unos KPIs para medir la gestión. En empresas con productos físicos, es una condición necesaria para una buena estrategia. Sin ese nivel de desempeño excelente, la vida de los clientes no es tan buena, y mucho peor es la experiencia interna en las empresas, muchas veces causa del “síndrome del trabajador quemado” (ver https://blog.goldfish.cl/consultoria/mundo-vuca-empresa-vuca/). Y, como resultado, la rentabilidad está limitada.

Es posible, y debería ser indispensable, lograr excelente servicio para cimentar una empresa en que valga la pena trabajar, y a la que uno desee comprarle.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias.

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En la publicación anterior, Mundo VUCA, ¿empresa VUCA?, caracterizamos a cierto tipo de empresas a las que denominamos VUCA jugando con las analogías. Aquí recurrimos a la metáfora griega según la cual Ariadna le entrega a Teseo una espada y un carretel con hilo. La espada es usada para matar al Minotauro, mientras que el hilo le permite a Teseo salir del laberinto al que debe ingresar para lograr su cometido. El propósito de esta nota es brindarte el hilo que te conduce fuera del laberinto de las empresas VUCA.

Decíamos que en las empresas VUCA la agenda de trabajo es volátil, que lo que era prioritario ayer hoy ha dejado de serlo, aunque la tarea esté pendiente de finalización. Que son inciertas, ya que su rumbo cambia constantemente bajo la creencia de que deben aprovecharse todas las oportunidades y porque habitan una cultura reactiva.

El atributo complejas es debido a que intentan maximizar los objetivos de cada sector o departamento, generando múltiples cuellos de botella y conflictos entre áreas. Finalmente, son ambiguas debido a que transan frente a los conflictos y basculan entre ambos lados en pugna creando confusión y desorden comunicacional.

Origen del problema

Tal como fue argumentado por el Dr. Eliyahu Goldratt, detrás de cada problema existe un conflicto no resuelto. Esta no es la excepción. A continuación, se expone el diagrama de conflicto de la empresa VUCA.

El diagrama se comienza a leer por el objetivo que es generar crecimiento armónico y sostenido (recuadro A). Es decir, sin olas y sin interrupciones. Para ello, se presentan dos condiciones necesarias: ser eficaz y eficiente, las cuales aparecen en los recuadros B y C, respectivamente.

La eficacia se alcanza con la consecución de metas y para ello la acción requerida es alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D). Por otro lado, para ser eficientes debe medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D’).

Así planteado las acciones D y D’ son mutuamente excluyentes. Alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional es incompatible con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector. No se pueden maximizar dos objetivos diferentes al mismo tiempo. Ello lleva a que el sistema oscile entre uno y otro objetivo creando ambigüedad.

Observamos que el planteamiento realizado con el diagrama de conflicto es correcto porque la acción requerida de alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D) amenaza que se satisfaga la necesidad de ser eficiente (C). El argumento es que cuando el foco y la evaluación está puesta en el conjunto, el sistema drena recursos en los niveles operativos.

Otro tanto sucede con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D’) que pone en riesgo la necesidad de ser eficaz (B). Los objetivos de las áreas entran en conflicto entre sí: administración intenta reducir los costos, mientras que marketing pretende incrementar el valor entregado a los clientes; ventas presiona por plazos de entrega menores, por su parte, producción se queja que esas fechas no son realistas, etc. Todo ello lleva a que se no se cumplan los objetivos.

¿Qué cambiar?

Ese nudo decisional que atrapa a las empresas VUCA en el laberinto puede ser disuelto. El primer paso es reconocer aquellos supuestos erróneos que mantienen la conexión entre una condición necesaria y las acciones que se diseñan.

Tal es el caso del supuesto que plantea que al medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector se hace un mejor uso de los recursos y, con ello, el flujo de creación de valor del sistema en su conjunto es mayor que los costos en los que se incurre.

Dicho enunciado parece tener lógica. Más aún cuando hay abundante bibliografía que lo apoya, como el sistema de costeo ABC, al cual abracé durante años de modo entusiasta.

Karl Popper advertía que nunca sabremos si una hipótesis es verdadera, pero cuando no lo sea, la realidad se encargará de hacernos saber que no lo es. Y eso ocurre con esa conjetura. Cada día se suma más evidencia y modelos que explican por qué esa conexión lógica es inválida.  En el artículo anterior detallamos las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA.

Lo que ocurre en la práctica es que, al particionar la gestión en subsistemas, se crean artificialmente múltiples cuellos de botella, transformando a sistemas simples o complicados en complejos.

A pesar de sonar parecidos, no es lo mismo complicado y complejo. El marco Cynefin desarrollado por Snowden & Boone muestra que tanto las organizaciones simples como las complicadas están gobernadas por una única restricción, solo que en las segundas las relaciones causa-efecto no son tan claras.

Hemos visto el supuesto erróneo en la rama que satisface la necesidad de eficiencia. Sin embargo, del otro lado también aparece otro supuesto implícito que también merece ser revisado. Sobrada evidencia demuestra el colapso de los intentos de gestionar a los sistemas como un todo con decisiones centralizadas. Entonces, ¿cuál es la salida?

Salida del laberinto

Dado que el supuesto erróneo es particionar la gestión en subsistemas para lograr eficiencia, la salida del laberinto se logra al instaurar la política de gestionar bajo la mirada sistémica, subordinando los objetivos de cada subsistema a la restricción de la organización. Ese eslabón más débil que limita el flujo de creación de valor del sistema como un todo.

Los cinco pasos de enfoque planteados por TOC constituyen un poderoso marco para la gestión sistémica de la restricción.  El primer paso es “identificar la restricción”. El segundo, “decidir cómo sacar el máximo provecho de la misma”. Como podrán notar, aún no se han definido acciones, sino el marco que las soporta.

En el tercer paso se establece lo que no debe hacerse, ya que plantea “subordine todo lo demás a la restricción”. Aparece claramente aquí que los objetivos de los subsistemas se sujetan a la restricción del sistema como un todo.

Llegado a este punto, puede que salte en usted la objeción que encontramos en el diagrama de conflicto del lado de la eficacia, con el supuesto que mucha gente asume de modo implícito referido a que para alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional las decisiones deben estar centralizadas.

Dave Snowden echa luz sobre la creencia equivocada. Nos dice que lo que debe permanecer centralizada es la coordinación de acciones, no las decisiones. Con ello se logra eficacia centralizando la coordinación de acciones bajo un propósito compartido: sacar el máximo provecho de la restricción. A la vez que se atiende a la eficiencia, al dar autonomía y empoderamiento decisional a las personas.

Sumamos un argumento que se mantiene sin refutación y es el que nos entrega Matías Birrell: “la capacidad de creación de valor de un sistema está en relación directa con el grado de sincronización de sus partes”.

El método Tambor-Amortiguador y Cuerda (DBR, por sus siglas en inglés), desarrollado por Eliyahu Goldratt ofrece una solución simple para administrar la producción. La restricción, tal como si fuera un tambor, marca el ritmo en producción. La entrada de nuevas órdenes de producción es gobernada por el tambor. De ese modo, se evita la sobreproducción y las perjudiciales consecuencias que el exceso de material en proceso (WIP) generan al flujo. A medida que la restricción concluye tareas, una Cuerda virtual avisa aguas arriba (upstream) que se deben comenzar nuevas órdenes

Hemos visto que no se pueden maximizar dos objetivos al mismo tiempo, por lo que, optimizar los objetivos organizacionales conlleva a que necesariamente los subsistemas operen por debajo del óptimo, dando lugar a holguras. Las mismas otorgan estabilidad al sistema protegiendo a la restricción frente a la variabilidad. Sin esos Amortiguadores, ante un imprevisto, cualquier recurso se convierte en cuello de botella, generando caos. Típico caso del gerente que pasa sus días apagando incendios.

Dicho esto, llegamos al cuarto punto: “elevar la capacidad de la restricción”. Al hacerlo, el sistema generará mayor valor. Sin embargo, al incrementarse la capacidad se debe evitar balancear la línea. Es necesario chequear nuevamente si efectivamente esa sigue siendo la restricción. Da lugar al quinto paso: “romper la inercia”. Se repite el ciclo con el punto 1.

Cuestión de perspectiva

No negamos la existencia de sistemas complejos, nuestro entorno es un claro ejemplo, habitamos un mundo VUCA. Solo que a ese atributo le otorgamos el carácter de provisional.

Podemos encontrar un sinnúmero de hechos que dan cuenta que lo complejo depende del observador. De la capacidad del mismo para entender, comprender e interpretar la variedad de comportamientos del sistema. De modo tal, que eso que parece complejo a otros observadores, sin un patrón que explique las relaciones causa – efecto y los bucles de retroalimentación, cuando alguien lo revela, se transforma en simple y hasta en obvio.

Eli Goldratt utilizó su formación en física volcando sus conocimientos al campo organizacional. Los cinco pasos de enfoque y el sistema de tambor, amortiguador y cuerda son claros ejemplos que permiten reducir la variedad de comportamientos de los sistemas y con ello, la complejidad. Además, ha demostrado que los supuestos erróneos llevan a desarrollar políticas que se traducen en indicadores de gestión que convierten a los sistemas simples o complicados en volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.

Recogiendo el hilo

Resta analizar si la solución propuesta elimina los efectos indeseables a partir de los cuales comenzamos a eslabonar este análisis.

Gustavo Bitar

Magister en Dirección de Negocios. Especializado en Marketing. Coach Ontológico Senior. Diplomado en Teoría de las Restricciones (TOC). Es Director de Estryta Consultora y Partner de Goldfish LTD.

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Que vivamos en un mundo VUCA no implica que tu empresa también lo sea. 

En este artículo te cuento porqué.

Seguramente has escuchado hablar de que estamos viviendo en un mundo VUCA. Te confieso que las primeras veces que lo escuché necesité buscar la definición para comprender de qué se trataba. Tal vez te esté sucediendo lo mismo. Permíteme dedicarle unos breves párrafos a definir VUCA.

En 1987 Warren Bennis y Burt Nanus acuñaron este acrónimo conformado con la primera letra de las palabras Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity. Traducido al español toma el nombre de VICA y nos dice que vivimos en un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.

Es volátil porque los cambios son constantes. Incierto, debido a que no hay modo de anticiparse o predecir qué sucederá. Complejo, ya que intervienen múltiples variables que superan nuestra capacidad de interpretación. Y es ambiguo al admitir diferentes interpretaciones de un mismo fenómeno según quien lo observe y donde no son claras las señales respecto de los cursos de acción a tomar.

Si bien estamos inmersos en un sistema que condiciona y modela las posibilidades de acción, la forma como las empresas se acoplan y surfean esa realidad suele ser muy distinta, incluso dentro de un mismo rubro. Cómo se organizan y gestionan para entregar valor es disímil, como así también los resultados que generan y el clima organizacional que allí se vive.

Valiéndome de las analogías, acudo al acrónimo usado para el contexto, para caracterizar a ciertas empresas como VUCA.

En ellas su agenda de trabajo es Volátil. Lo que era prioritario ayer, hoy ha dejado de serlo a pesar de estar inconclusa la tarea. Siendo común que se antepongan actividades según la energía y la fuerza de quien grita más fuerte, ya sean clientes o responsables de sectores que pugnan por estar primeros dentro de la lista de los urgentes.

Son Inciertas porque habitan una cultura reactiva, careciendo de capacidad para anticiparse a los cambios y mantener el rumbo a pesar de las adversidades del entorno. Frecuentemente, se embarcan en múltiples proyectos sin anclaje a una competencia esencial (core business) bajo la creencia de que “se deben aprovechar todas las oportunidades”.

En cuanto al atributo de Complejas, lo son porque en el afán por reducir costos han generado múltiples indicadores haciendo que se prioricen los objetivos de cada subsistema, perdiendo de vista los de la empresa como un todo. Al no estar subordinados los objetivos de cada departamento a los de la empresa, surgen múltiples cuellos de botella donde la gestión eficiente de cada uno de ellos amenaza el logro de los objetivos de los demás departamentos. Eli Godratt lo narró de modo fantástico en su novela, best seller mundial, La Meta.

La restante sigla es la A de ambiguo. Son empresas que están atrapadas en dilemas e intentan hacer equilibrios buscando soluciones que los deje relativamente bien parados, cosa que no logran. Por lo tanto, basculan entre ambos lados de la solución generando confusión y caos comunicacional. A modo de ejemplo, mantienen líneas de acción para innovar y elevar el valor percibido de la marca al mismo tiempo que implementan drásticas reducciones de costos que atentan contra la calidad.

Un hierro caliente

Para explicar las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA recurro a la metáfora del hierro incandescente.

Si dar respuesta a las múltiples demandas que las personas tienen en su puesto se asemeja a sujetar un hierro caliente sin protección, no es de extrañar que las mismas tomen distancia de aquello que las quema, e incluso, alienten a los demás para que disminuyan su compromiso. Claro está, si los demás mantienen su rendimiento dejan expuestos a quienes se retraen.

Esto es consistente con el informe State of the Global Workplace 2013 Report de la consultora Gallup que da cuenta que 52% de los trabajadores no se encuentra comprometido. Más aún, el 18% tiene una actitud negativa manifiesta hacia su trabajo.

Para quienes están en la cima de la pirámide la realidad suele ser diferente. Para ellos, sacarse la camiseta de la empresa no es tarea sencilla y aunque queme, día tras día se aferran a ese hierro caliente que es gerenciar una empresa VUCA. Imagino que no hace falta detallar las consecuencias de sostener un hierro al rojo vivo sin la adecuada protección.

Sufren lo que se conoce como síndrome de trabajador quemado, burnout en inglés o surmenage en francés.

Este síndrome en su primera fase comienza con agotamiento físico y emocional. Si la estrategia para responder al estrés no es adecuada, se desencadena la segunda fase que lleva al cinismo y la despersonalización. En esta etapa se deja de reconocer al prójimo como un sujeto legítimo con una mirada válida, para ser percibido tal como si fuese un objeto. Quien lo sufre se “quita la camiseta de su trabajo”. Ese 18% con actitud negativa del que se daba cuenta anteriormente, claramente manifiesta cinismo.

Si la exposición al estrés continúa sin una estrategia de afrontamiento adecuada, se llega a la tercera fase en la cual cae la productividad, la persona siente derrumbarse su sentimiento de logro y sufre una crisis de identidad.

Ahora bien, ¿cuáles son las consecuencias físicas para ese gerente que continúa aferrado al hierro incandescente? Entre las repercusiones a nivel clínico suele presentarse hipertensión, glucemia, gastritis, colon irritable, contracturas, insomnio, carácter irritable, etc. No es privativo de los CEOs, también lo sufren los trabajadores que, a pesar de todo, continúan con la camiseta puesta y poniéndole el pecho a las balas.

Tanto unos como otros son víctimas de la empresa VUCA. Pero quedarse en el rol de víctima no conduce a la solución. Lo llamativo es que los CEOs asumen cómo irremediable que esas sean las consecuencias de estar en un puesto gerencial y su preocupación se focaliza en la falta de compromiso del personal, no las causas que generan ese comportamiento.

La dificultad radica en que el comportamiento es visible mientras que las causas no son fáciles de distinguir. Están cimentadas en políticas que se traducen en la forma en cómo se organiza y gestiona la empresa. Consecuentemente, en el modo cómo se mide y evalúa al personal.

Atrapado en el laberinto

Si te hace sentido la descripción que acabo de formular, te invito a leer el siguiente post en el que te contaré cómo salir del laberinto de forma simple.

Te invito a que dejes tu comentario y nos sigas en las redes.

¡Muchas gracias por tu atención!

Gustavo Bitar

Magister en Dirección de Negocios. Especializado en Marketing. Coach Ontológico Senior. Diplomado en Teoría de las Restricciones (TOC). Es Director de Estryta Consultora y Partner de Goldfish LTD.

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“¿Quiere mejorar su capacidad de previsión de la demanda?

He desarrollado una nueva forma de utilizar el aprendizaje automático para apoyar las cadenas de suministro. Así es como funciona:

He desarrollado un metamodelo capaz de tratar prácticamente cualquier conjunto de datos de demanda de la cadena de suministro. El metamodelo trabajará con sus datos para crear el mejor modelo ML posible.”

Este es el inicio de un post en Linkedin publicado el 12 de octubre de 2021. La promesa es básicamente “mejoraré tu pronóstico con inteligencia artificial (AI)”.

Y yo pregunto, ¿qué ganamos realmente si esto fuera posible? No estoy ni siquiera cuestionando que un algoritmo de “aprendizaje automatizado” sea capaz de mejorar la precisión del pronóstico. Mi pregunta es más fundamental todavía. Supongamos que, si mejora el pronóstico, ¿qué hemos ganado?

Determinantes del tamaño del inventario

El inventario es necesario solo si los clientes no tienen paciencia para esperar el producto desde que expresan su necesidad, por lo que el objetivo de tener inventario es satisfacer ventas inmediatas. Y sabemos también que la demanda por un producto particular en un punto de venta tiene una alta variabilidad.

Si el objetivo es satisfacer ventas y la demanda tiene amplias fluctuaciones, entonces el inventario que requerimos debe ser suficiente para satisfacer la máxima demanda antes de la próxima reposición, lo que significa que la mayor parte del tiempo debemos mantener inventarios en exceso respecto de la demanda real del momento.

La próxima reposición va a depender del tiempo que nosotros decidamos dejar pasar entre una y otra reposición, y también de cuánto demore en llegar el producto desde que lo pedimos. Ambos tiempos juntos componen el tiempo de reposición.

Mientras mayor el tiempo de reposición, mayor el inventario necesario.

Consecuencias de un inventario grande

Mientras mayor el inventario, más espacio se requiere para almacenarlo, y más capital inmovilizado tendremos. Como espacio y capital son ambos recursos limitados, mientras mayor el inventario, menos variedad podremos ofrecer a los clientes, lo que reduce las ventas.

Y, además, si el tiempo de reposición es largo, entonces tendremos también mayores riesgos asociados al inventario: riesgo de merma y riesgo de obsolescencia. Además, un menor ROI general de la operación.

Incidencia del pronóstico en las consecuencias del inventario

Si nuestro pronóstico está muy equivocado, tendremos ventas perdidas por stock out, y tendremos acumulación de exceso de inventario.

Si mejoramos el pronóstico, vamos a reducir el stock out, y también la acumulación de exceso. Sin embargo, el principal factor que determina el tamaño del inventario es el tiempo de reposición, y un menor error en el pronóstico no reduce en absoluto este factor, por lo que el inventario necesario sigue siendo alto.

Me detengo aquí un minuto, porque ya puedo escuchar el contra argumento “si el pronóstico es exacto, necesito lo justo y necesario”. Estoy de acuerdo. Pero recuerde que la demanda es muy variable: algunos SKUs tendrán una alta venta en el periodo y otros menos, y se alternan. Para un periodo particular, el inventario requerido es la combinación de alta y baja demanda multiplicada por un tiempo largo.

¿Por qué he deducido que el tiempo es largo? Muy fácil, ¿cuántos días de venta necesita uno para pronosticar y cada cuánto tiempo se hace el pronóstico de una línea de productos? ¿Una vez a la semana, al mes, cada dos meses? No es todos los días para todos los SKUs, eso creo que es bastante seguro de suponer.

Por lo tanto, si estoy usando pronóstico, es muy seguro que el tiempo de reposición es largo. Y peor todavía, si además de pronósticos, uso MIN/MAX, el tiempo de reposición también es variable, por lo que debería pronosticar también cuánto será el tiempo hasta la próxima reposición. Y todavía estoy aceptando que podemos mejorar el pronóstico.

De este razonamiento, yo deduzco que un pronóstico más exacto, sin cambiar nada más, no ha reducido mucho ni espacio ni capital inmovilizado. Supongamos que la mejora del pronóstico elimina el stock out, y se incrementan las ventas. El capital inmovilizado no se reducirá muy significativamente. Recuerde que antes había stock outs, lo que significa menos inventario. Ahora hay más inventario de esos productos y menos de los otros, pero el efecto total es que el inventario sigue siendo proporcional al tiempo de reposición, por lo que no puede reducirse mucho.

¿Qué determina la rentabilidad de una empresa?

Tal vez debí empezar por aquí. Una empresa es un sistema y su rentabilidad depende de cuánto margen podemos generar con sus recursos más escasos. Otra manera de verlo es cuánto dinero se puede generar por cada centavo gastado en operar.

En TOC – Teoría de Restricciones, el Dr. Goldratt definió solo tres maneras de medir el dinero en una empresa: 

El trúput es la velocidad de generar dinero a través de las ventas. El inventario es la cantidad de dinero atrapado en el sistema y puede convertirse en trúput. El gasto de operación es el dinero gastado para convertir el inventario en trúput.

Sé que inventario definido así puede confundir. Mejor usemos inversión, y dejemos el término inventario para las unidades de productos almacenadas.

En optimización matemática (programación lineal y no lineal), se define una función objetivo del sistema. En el caso de una empresa, es la utilidad. Y esa función daría infinito si no fuera porque los recursos de la empresa son limitados, por lo que decimos que el óptimo lo determinan las restricciones activas.

En los sistemas ya sabemos que la mayoría de los recursos deben tener holguras (ver refutación al balanceo de líneas) por lo que son unas pocas las restricciones activas.

Entonces, la rentabilidad de una empresa está determinada por cuáles son sus restricciones activas y cómo se usan.

Espacio y capital son dos restricciones que se usan más o menos dependiendo del tamaño del inventario requerido. Si el inventario necesario es mayor, estas dos restricciones se están usando más, incluso al punto de agotarlas. En ese caso nos vemos obligados a aceptar un nivel de stock out porque no podemos incrementar el inventario.

Relación del pronóstico y rentabilidad

Como ya vimos, usar pronósticos está asociado a un tiempo largo de reposición, por lo que las restricciones mencionadas: espacio y capital, estarán utilizadas casi al máximo. Ahora es el momento de responder, ¿cómo mejora la rentabilidad un mejor pronóstico?

Un mejor pronóstico hará que usemos mejor esas restricciones de espacio y capital, pero no logrará que las usemos menos. Es decir, si son restricciones activas, lograremos “mover un poco la aguja” con más ventas al reducir los stock outs, pero no mucho más, porque no ha cambiado el tiempo de reposición y seguiremos usando mucho de esas restricciones.

¿Y si reducimos el tiempo de reposición?

Al reducir el tiempo de reposición aliviamos inmediatamente la necesidad de inventario para satisfacer la máxima demanda. Es decir, podemos tener menos unidades de inventario y al mismo tiempo ese es un inventario proporcionalmente mayor al anterior. Esto logra reducir stock out y reducir el uso de las restricciones espacio y capital simultáneamente.

Al reducir el uso de las restricciones, ahora podemos explotar esas restricciones de un modo mejor ampliando variedad, por ejemplo, logrando incrementar las ventas mucho más.

En un retail típico, los puntos de venta pueden reabastecerse todos los días desde su centro de distribución. Y creo no equivocarme si digo que los puntos de venta reciben mercadería todos los días. Lo que pasa es que el cambio fundamental está en que hacemos la reposición de todos los SKUs todos los días.

¿Cómo influye ahora un mejor pronóstico si ya no estamos copando las restricciones de espacio o capital? Yo creo que no hace ninguna diferencia. Y para un tiempo tan corto, el mejor pronóstico es repetir el pasado inmediato: reponer hoy lo que se consumió ayer.

Pero puede haber cambios en la demanda por cada SKU, y los niveles de inventario no ser adecuados en el tiempo. Para eso necesitamos detectar en qué dirección se mueve la demanda, pero no requerimos un número exacto de unidades a reponer. En TOC tenemos un mecanismo simple que llamamos Administración Dinámica de Amortiguadores, que se puede automatizar y ajusta la inversión de acuerdo con la demanda real. Este es el origen de lo que se ha llamado “Demand Driven”.

Una característica de este sistema es que requiere esfuerzo solo para recolectar los datos diarios, que de todos modos ya se recolectan. Y no se gasta tiempo en procesarlos, porque lo hace un computador (aunque es bueno que haya supervisión humana siempre).

¿Cuándo conviene pronosticar la demanda?

La decisión de capacidad es una decisión estratégica. Normalmente la capacidad no puede variarse fácilmente en cantidades significativas. Incrementar al doble o reducir a la mitad son movimientos que no pueden hacerse con frecuencia y requieren una planificación de las necesidades. Para este tipo de decisiones es que se requiere S&OP (Sales and Operations Planning).

A nivel de capacidad hay mucha agregación estadística. Es fácil deducir eso. Si una empresa fabrica 3000 SKUs distintos, difícilmente tendrá cientos de líneas de producción. Una fábrica muy grande tiene menos de diez líneas, por lo que la demanda por cada línea tiene una gran agregación estadística. Eso permite también deducir que el pronóstico de la demanda agregada para cada línea tiene un error mucho menor que el pronóstico de venta de cada SKU. (Un poco de agregación estadística pueden observar en: Cross Docking: ¡No lo intente en casa!).

En esas circunstancias es aconsejable hacer pronósticos de demanda para planear ampliaciones de capacidad. La dificultad en este tema es cómo las personas no entienden la función exponencial, pero ese es tema para otro artículo.

Por otro lado, la complejidad de las cadenas de suministro actuales también se prestan para aplicaciones de AI para estudiar la utilización de capacidad en distintos nodos, como fábricas, medios de transporte, puertos, contenedores, etc. En ese campo es muy impresionante lo que Throughput Inc. ha logrado con su aplicación ELI (me parece que en honor a Eli Goldratt).

Conclusión

Si me ofrecen un sistema para mejorar el pronóstico de la demanda para reponer en los puntos de venta, ya sé que es un sistema que opera con tiempos largos de reposición para cada SKU, por lo que no puedo esperar una gran mejora en rentabilidad. Sí habrá mejora, pero no muy grande.

En cambio, sin ningún sistema de pronóstico de demanda, pero con un sistema dinámico de ajuste de amortiguadores, con tiempos cortos de reposición, la mejora en rentabilidad será la misma o mejor que la del otro sistema, pero con menos esfuerzo y menos capital, y además se suma la liberación de restricciones para generar más margen todavía.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), Fill Rate 100 (cadena de suministro).

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“¿Un fill rate mayor a 94%? ¡Imposible! No es posible sostenerlo con un costo aceptable”.

No es la primera vez y creo que no será la última que escuche este tipo de afirmaciones cuando hablo con gerentes generales. Y es que son personas inteligentes y con experiencia, lo que los ha llevado a tener ciertas convicciones que les permiten tomar decisiones rápidamente, sin entretener su escaso tiempo en fantasías.

¿Pero qué es lo que en el pasado ocurrió y lo llevó a tener este convencimiento de que no es posible tener un fill rate cercano a 100% y a la vez que eso sea rentable?

¿Qué es fill rate?

Este es un término en inglés de uso habitual en logística para medir el grado de cumplimiento de un pedido. En su expresión más simple y ácida, es el porcentaje de líneas del pedido que se ha logrado satisfacer completamente.

Claro que, si el pedido tiene solo dos ítems de, digamos 900 unidades del primero y 100 unidades del segundo, y entregamos 800 unidades y 100 respectivamente, con esta definición podríamos tener un fill rate de 50%. Entonces podemos afinar nuestra definición al considerar las cantidades también. Una manera es calcular el fill rate como las unidades entregadas divido por el total. En este caso tendríamos 90%.

Pero si las 900 unidades representan el 50% en dinero, ahora podríamos hacer otro cálculo que nos dé 94.4%.

Ya ve que el fill rate es un KPI que puede significar distintas cosas, pero, aun así, ese gerente consideraba imposible sostenerlo sobre 94%.

¿Cómo se conforman las decisiones?

El caso que estoy relatando es el de un fabricante de bienes de consumo que vende su producción a una cadena de suministro, donde hay mayoristas, distribuidores y retail.

En esa compañía, como en muchas otras, los gerentes tienen estudios superiores, y con bastante seguridad aprendieron las técnicas más conocidas de optimización de costos para la gestión de empresas que comercializan bienes de consumo. Entre otras, balancear líneas de producción, usar MIN/MAX y EOQ, y cálculo de costos unitarios con las últimas técnicas de ABC (costeo basado en actividades).

Cuando uno usa esas técnicas, el resultado inevitable es que la capacidad apenas alcanza para satisfacer la demanda y se acumula mucho inventario. El inventario acumulado utiliza dos recursos fundamentales: espacio en bodega y capital de trabajo. Cuando hay mucho inventario, ambos recursos están a su límite, por lo que sugerir incrementar el inventario inmediatamente incrementa el costo de la operación.

¿Y eso qué tiene que ver con el fill rate?, dirá usted.

Veamos, si hay mucho inventario acumulado, necesariamente eso representa más días de venta. Es decir, la programación de producción debe considerar un horizonte de venta más lejano en el futuro, por lo que cada vez más depende de la exactitud del pronóstico. Lo único que sabemos con certeza acerca del pronóstico es que está equivocado, por lo que esos planes de producción van a terminar con algunos ítems agotados, lo que redunda en un fill rate menor.

Lo único que sabemos con certeza acerca del pronóstico es que está equivocado

Pero es peor todavía: cada vez que a un pedido le falta un ítem, hay reprogramaciones de producción, lo que desperdicia capacidad y ahora debemos pagar un costo mayor para lograr todo el plan de producción.

¿Y los gerentes no se dan cuenta de todo este círculo vicioso?

Es más fácil preguntarlo que responderlo. ¿Cómo pueden saber que eso es un círculo vicioso? O mejor, ¿cómo podrían saber que no están optimizando la operación? Después de todo están siguiendo las “mejores prácticas” y aplicando principios básicos que se enseñan hasta el día de hoy en universidades muy prestigiosas.

Y además son conceptos practicados por muchos otros en la industria.

Después de varios años optimizando, en esa empresa han logrado 94% como un máximo realista y sostenible. Cada vez que intentaron mejorarlo, manteniendo las optimizaciones productivas, se elevaron tanto los inventarios y aparecieron tantas mermas, que la conclusión lógica es que intentar mejorar el fill rate no es rentable, y no es realista que se lo sugieran después de tanta experiencia que demuestra lo contrario.

¿Hay salida?

Esta es una pregunta que hace alguien inconformista. Alguien que no acepta el trade off entre fill rate y costo. El Dr. Goldratt me enseñó que no acepte las contradicciones; que un científico debe pensar hasta lograr eliminarlas. También Genrich Altshuller pensaba así, poniendo como base de TRIZ el convencimiento de que un invento surge de eliminar una contradicción técnica.

Me remito a dos artículos anteriores para ver cómo se invalidan algunos de los conceptos básicos que siguen usando los gerentes. Vea Refutación al balanceo de líneas y La Falacia de MIN/MAX y EOQ para saber por qué esos conceptos están equivocados.

En general, el gran problema actual en la gestión de empresas es desconocer el carácter sistémico de las organizaciones. Estos ejemplos presentados aquí son solo una muestra.

La salida al problema del fill rate sub óptimo es cuestionar los conceptos que dan origen a las decisiones diarias de la fábrica y de la cadena de suministro. Al abandonar esas “creencias”, se debe adoptar otro conjunto de políticas. Afortunadamente ya hemos recorrido ese camino, y conocemos cuáles son los nuevos conceptos y las nuevas políticas. Y hemos visto a cientos de empresas (tal vez miles) que en los últimos 30 años han logrado un fill rate cercano al 100% junto con reducir costos e inventarios.

¿Por qué es lenta la adopción del pensamiento sistémico?

Russell Ackoff respondió esta pregunta hace varios años en un artículo corto. Y dio dos razones, una general y una específica.

La razón general tiene que ver con la educación prevaleciente, donde los errores se castigan, desde el colegio, pasando por la universidad, y hasta en el trabajo. Y la manera más segura de minimizar la cantidad de errores es minimizar la cantidad de oportunidades de cometerlos. Al menos esa es una de las estrategias. Por lo tanto, el instinto de supervivencia y la poca urgencia de hacer algo nuevo lleva a la mayoría de las personas a evitar cambios profundos. Y adoptar el pensamiento sistémico, también en palabras del Dr. Ackoff, es un cambio de era: son tan profundos y numerosos los paradigmas que deben cambiar, que equivale a cambiarle el conjunto de creencias compartidas a un gran grupo de personas; es un cambio de su visión del mundo.

¿Para qué “arriesgarse” con algo que contradice la corriente principal? Es defendible hasta cierto punto esta posición.

La razón específica tiene relación con el pensamiento sistémico mismo, donde los expertos se reúnen en conferencias para presentar sus investigaciones y casos en una jerga casi hermética al resto.

Yo estoy más de acuerdo con lo primero que lo segundo, aunque es verdad que a veces la jerga técnica espanta, pero no puede ser la razón principal.

Temores que bloquean

Antes de su partida, el Dr. Goldratt dejó escrito un prefacio al libro que no pudo escribir acerca de la ciencia de la gerencia. En ese prefacio habla de tres temores que provocan comportamientos en muchos gerentes. Depende del gerente el grado en que le afecte cada uno.

Conclusión

Con una experiencia laboral muy compleja, donde nunca ha experimentado lo que significa eliminar los conflictos y manejar de modo simple un sistema complejo, donde la incertidumbre solo crece e incrementa la complejidad del sistema, el gerente se aferra a las pocas certezas que tiene, esas que adquirió en sus estudios, como si fueran dogmas.

Invito a todos los lectores a revisar sus propias creencias, al menos en administración de empresas, y confiar más en su capacidad de razonamiento. Tendrá sorpresas agradables.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), Fill Rate 100 (cadena de suministro).

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Anteriormente hemos compartido el hecho de que en las empresas estamos constantemente expuestos a dilemas, contradicciones, cuando tratamos de proteger requerimientos clave, y que nos encontramos con que las decisiones que debemos tomar muchas veces impactan negativamente otra condición necesaria para el éxito.

Estos dilemas en la toma de decisiones, a la hora de proteger o mejorar la rentabilidad, dependen del cristal a través del cual se mire. Y no se verán igual en las distintas industrias y áreas de la empresa.

Contradicciones en operaciones – producción

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa y nuestra función es la responsable de las operaciones, seguramente tenemos un indicador primario que es sostener un alto nivel de eficiencias productivas en todos los recursos.

Es decir, reducir el desperdicio y no dejar que la capacidad que tenemos disponible se desperdicie (que no esté ociosa). Pero al hacerlo, probablemente muchas veces concluyamos los ejercicios fiscales con niveles de inventario en proceso y producto terminado que ponen en riesgo el flujo de efectivo.

Sin mencionar, que en muchas ocasiones nos encontramos con bodegas atiborradas de producto y sub-ensambles, y si por ello la empresa en algunas ocasiones tiene que recurrir a arrendar espacios externos, ya sabemos que la cuenta se hará aún más negativa. La relación de las interacciones entre las distintas variables las representamos en la figura a continuación, que pretende mostrar que cuando operamos con tiempos muy cortos y lotes pequeños, para responder al mercado, castigamos las eficiencias y por otro lado cuando operamos con tiempos más largos y mejores en términos de costos con lotes grandes exige que se pierda flexibilidad y por ende desmejorar el servicio a los clientes, esta pugna, se resuelve a través de entender cómo este dilema que lleva a la gerencia a oscilar continuamente sin solución satisfactoria, cambia cuando consideramos la existencia y la necesidad de gestionar la restricción.

Contradicciones en logística

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de la distribución o logística, nuestro indicador primario se basa en el despacho a tiempo, la confiabilidad en la entrega y la disponibilidad de los productos.

Esto nos lleva a proponer mecanismos que incrementen los inventarios y aseguren los transportes llenos, y políticas de cantidades mínimas de despacho y “picking” para el control de los costos.

Estas acciones alargan el tiempo de reposición y castigan el flujo de caja de los clientes. Visto con la forma de esquema, cuando el dilema nos lleva a aumentar los inventarios, sufrimos en la eficacia del capital de trabajo y el dinero atrapado en ese inventario, y a veces no es suficiente si se compara con la mejora en disponibilidad obtenida. Por otro lado, operar con menos inventarios para reducir el impacto en el capital invertido y el flujo de caja, tiene como consecuencia la aparición o incremento de los agotados o faltantes en la cadena de suministros, lo opuesto a la disponibilidad, y que tiene consecuencias pues ahora con faltantes, se pierden ventas.

Contradicciones en finanzas

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de las finanzas, el indicador primario es resguardar el nivel de capital de trabajo invertido y los inventarios.

Se hace necesario mantener un flujo de caja adecuado, aunque operaciones y logística deban tener inventarios altos para sostener un nivel de servicio adecuado. No tener el flujo requerido pone en riesgo la confiabilidad de nuestros pagos a proveedores y la compra de materia prima e insumos. De la misma forma invertir en más capacidad, personal o recursos es necesario para asegurar la rentabilidad futura de la empresa, pero claramente tiene un impacto negativo en la utilidad actual.

La solución a estos y muchos otros dilemas, o contradicciones, que provienen de la desalineación entre los indicadores locales y el indicador global del sistema, se pueden resolver adoptando los criterios e indicadores propuestos por el Dr. Goldratt basados en el concepto de “Throughput” (throo·put). Ellos forman la base fundamental de la herramienta de gestión gerencial de Teoría de Restricciones para tomar mejores decisiones en la empresa y así mejorar el resultado en la línea de fondo, también conocida como el bottom-line.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Una de las consecuencias negativas de los indicadores y KPI’s es que siempre están circunscritos en el óptimo local. La lógica que tradicionalmente se sigue es que al tener los indicadores de desempeño, podemos asegurar el funcionamiento de las partes del sistema, de la organización; y que la suma de esas acciones constituyen el óptimo global. ¡Error!

Sin embargo, con los conocimientos aportados y desarrollados por el Dr. Goldratt, sabemos que esa premisa no se cumple. ¡No es cierta! Los sistemas, organizaciones están sujetos a las limitaciones que imponen las restricciones. Les muestro, con un ejemplo simple y reciente, el efecto perverso de los indicadores y KPIs cuando tratamos de maximizar el desempeño de cada una de las funciones en la organización.

El Checking – D0 (Indicador de aerolíneas)

D0 es el indicador que tienen las aerolíneas como sustituto al cumplimiento y calidad del servicio para el primer vuelo del día. El indicador de la cuadrilla de operaciones en mostrador es asegurar que la nave sale a tiempo, según programación. Para poder asegurar que esta meta se cumple con cada vuelo, los equipos de operación del mostrador, para el abordaje, tienen que ir reportando su desempeño en las etapas del proceso. Un atraso en el primer vuelo es solo receta para el efecto cascada que se transfiere al resto de los vuelos del día.

Hoy, al abordar a tiempo, empezaron el chequeo y nos retuvieron en la manga de abordaje. Dentro del aeropuerto la temperatura estaba alrededor de los 22 ºC (muy cómodo y agradable). En la manga estábamos a unos 8 ºC. Esperamos solo unos minutos, pero se sentía el frío y había personas en sillas de ruedas.

Luego, la espera dio por terminada y nos permitieron caminar, solo que no llegamos a entrar al avión. Nuevamente, tuvimos que esperar antes de entrar, nuevamente nos formaron más cerca de la puerta. Otros minutos más, y finalmente entramos.

Lo que quiero mostrar con esto es que sin importar la comodidad de los pasajeros, las acciones se tomaron para cumplir con los indicadores con los que miden al equipo de operaciones y mostrador.

No importa que de forma singular, el equipo de mostrador forme a los pasajeros para entrar al avión a tiempo, tienen que esperar a que las otras funciones de mantenimiento, servicio, carga de combustible, completen su trabajo. La sincronización se pierde, y el óptimo local interrumpe el flujo de las acciones y funciones para que los pasajeros aborden cuando les corresponde y en el menor tiempo posible, sin afectar negativamente su percepción de servicio.

Resultado final: lograron reportar que el inicio de abordaje se dio como está planeado, a tiempo; pero el tiempo del abordaje que seguramente tiene holguras, se utilizó para absorber la desincronización y tiempos de espera requeridos para que las otras áreas y funciones completen sus tareas. El amortiguador o buffer más grande para todo este proceso lo constituyó la paciencia de los pasajeros.

Las buenas intenciones no son suficientes

Es así con este tipo de incentivos perversos que las empresas están tratando de maximizar el desempeño, pero pierden de vista el Óptimo Global. En este caso, el óptimo global no es otro sino asegurar que los pasajeros sean los que recuerden y quieran volver a comprar y volar con la aerolínea en su próximo viaje. Dado el estado del mundo es muy probable que aún en América Latina, los pasajeros vuelen más de una vez en el año. No basta con que se tenga una tripulación amable en cabina y un buen servicio, los viajeros frecuentes son los que empiezan (empezamos) a acumular este tipo de experiencias, y hacen la diferencia cuando se trata de decidir con quien voy a volar.

¿De dónde proviene entonces ese enfoque febril con los indicadores o KPIs para cada función o para cada actividad? En el mundo y los paradigmas descritos por Goldratt desde La Meta hasta el día de hoy, seguimos lidiando y luchando contra la causa raíz y la forma de entender el mundo, que consideramos errada y que la realidad cada vez más nos grita a viva voz que por allí no es el camino. Me refiero al enfrentamiento y la lucha de gladiadores que se libra todos los días en el óptimo local, donde se acoplan los KPIs e indicadores y de donde provienen las decisiones basadas en un solo paradigma: “Un recurso ocioso es un desperdicio”. ¡Error!

Aún hoy en día parece que estamos perdiendo la batalla del sentido común. Continúo teniendo la experiencia de encontrarme con universidades y profesionales que leen La Meta en sus carreras, pero, parece que no registra el corrientazo que espero produzca. Afortunadamente, cuando tienen oportunidad de encontrarnos y comenzar a revisar las ideas de Eli, ahora desde dentro de la empresa, me imagino una luz que se prende dentro de sus cabezas. La mirada simple de perspectiva del sistema como un todo deja claro siempre que cuando el óptimo local no está alineado con el global, se produce desincronización. Eso produce un mal o pésimo servicio al mercado y se paga generando lo que John Seddon acuñó como “Failure Demand”. Es la necesidad de implantar acciones, funciones en servicio que manejen la insatisfacción de los clientes del servicio. La mayoría de los Call centers y nuestros Servicios de Atención al cliente existen sobre todo para manejar todas las instancias donde alguien se siente vulnerado o estafado y al llegar al límite decide poner la queja. Pero la mayoría de nosotros ya no lo hacemos: Cada vez más, cuando veo que una compañía tiene un departamento de Servicio al Cliente, pienso en la ironía. El departamento existe porque no estamos cumpliendo con eso – Servicio al Cliente.

La única forma efectiva que conozco, que funciona bien y que produce una mejora sustancial en el desempeño de las empresas es nunca perder de vista el Óptimo Global de la empresa. Para poder cumplirlo y mejorarlo, solo basta seguir la lógica presentada por Goldratt en La Meta – cualquier acción que nos acerca a la meta es productiva. Las acciones que nos alejan no lo son. Solo basta tener siempre presente ¿Cuál es la Meta de la Organización?

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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TOCPM es una filosofía de gestión sistémica de proyectos que fue desarrollada por el Dr. Eli Goldratt y que está siendo expandida desde Grupo Goldratt Latinoamérica, con foco en el mundo del valor y en el largo plazo, para la satisfacción de todos los actores de la cadena de valor de la industria de la construcción.

Se trata de una verdadera estrategia de océano azul que redefine los límites y fronteras aceptadas de la industria en materia gestión de proyectos de construcción e infraestructura, dando un salto significativo en valor en lo referente al cumplimiento de la triple restricción: Alcance, presupuesto y plazo. La innovación en valor es una nueva forma de pensar y ejecutar una estrategia donde se busca en forma simultánea la diferenciación y el bajo costo. En contraposición a la forma tradicional de competir, la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas y que las empresas las pueden reconstruir a través de sus actuaciones.

La industria de la construcción es un mercado de altísima competencia dónde la propia forma de competir y de gestionar los proyectos está destruyendo valor y generando márgenes bajos con insatisfacción generalizada de las partes interesadas.

Veamos algunos de los resultados de la actual forma de operar y competir en la industria:

¿Cómo es la estructura competitiva del sector?

Se trata de una competencia durísima, muchas veces desleal, en océanos rojos dónde lo único que importa es ganar contratos, aún a precios viles, a sabiendas que luego habrá muchos cambios que permitirán ajustar los márgenes. Los comitentes desarrollan poco los proyectos y contratan por la variable precio con la certeza de que muy pocos contratistas cumplen. Es más que evidente que la industria de la construcción en toda Latinoamérica se encuentra en un ciclo de destrucción de valor que afecta la rentabilidad del sector. Hay estudios muy serios en Chile, Colombia, Perú y Argentina, que concluyen que casi un tercio de la jornada laboral ¡se desperdicia!

El océano rojo representa a los conceptos existentes en la actualidad; es la forma en la que se compite y genera (o destruye) valor hoy. Las fronteras están definidas y aceptadas, nadie las cuestiona, y se conocen las reglas de juego. Las empresas tratan de superar, como sea, a la competencia a fin de llevarse una mayor participación de la demanda existente. El tema es que a medida que se satura el espacio de mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y se compite solo por precio.

En Goldratt Group estamos convencidos de que se puede, y se debe, hacer mejor las cosas. Para ello, en primer lugar, nos atrevimos a sacar a la luz los paradigmas nocivos que llevan a los comitentes y empresas a operar en los océanos rojos que destruyen valor para todos. Esas creencias, profundamente instaladas, que determinan las fronteras de la productividad de las empresas constructoras son:

En toda obra de construcción se experimentan los mismos problemas: los planes nunca se cumplen, insumos que llegan con demoras, hay muchos cambios de proyecto, los proveedores y subcontratistas no son adecuados a los objetivos, no se cumple con los plazos y costos, etc.

A través de la técnica del Árbol de la Realidad Actual podemos ver que la causa raíz de todos estos síntomas  es el enfoque de corto plazo, en el mundo del costo, por parte de todos y cada uno de los actores de la cadena de valor de los proyectos: comitentes, dirección de obra, empresarios, gerentes, jefes de obra, subcontratistas, proveedores, gremios. Cada uno concentrándose en la búsqueda de eficiencias locales en detrimento del sistema.

Hallada la restricción pudimos redefinir el problema y proponer una solución creativa con foco en la innovación en valor. Redefinimos los límites de lo que significa el servicio de construcción. Así, encontramos nuevas y jugosas oportunidades de generar valor para todas las partes interesadas. Mientras todos luchan contra todos y con los síntomas, nosotros lo hacemos contra el verdadero problema para romper el círculo vicioso entre los pobres resultados y el foco en el corto plazo. Nosotros decidimos en Goldratt desafiar los paradigmas arraigados en la industria para buscar un salto importante en la propuesta de valor. De esta manera ayudamos a las empresas constructoras a desplazarse y aumentar su frontera de productividad en forma más que significativa. El caso de las obras de los Pabellones para los Juegos Olímpicos de la Juventud Buenos Aires 2018 es un caso paradigmático en el que se lograron terminar dos de ellos con tres meses de anticipación, tres con dos meses de antelación y el de la pileta, por lejos el más complejo, un mes antes.

Al cuestionar los paradigmas competitivos a la luz de la verdadera restricción pudimos definir una nueva forma de gestionar los proyectos de construcción en el mundo del valor y con foco en el largo plazo. En Goldratt estamos convencidos de que para el éxito de los proyectos de construcción debemos modificar los modelos mentales imperantes en el sector:

Para mostrar en qué nos diferenciamos de las prácticas aceptadas del sector, recurriremos a la Matriz de las Cuatro Acciones y al Cuadro Estratégico que muestra las curvas de valor de la metodología tradicional, la propuesta por el PMI® (Project Management Institute) y la de TOCPM:

Claramente surge la diferencia de valor con las otras metodologías de gestión.

Cuando las distintas empresas deciden operar bajando costos para ganar más obras y aumentar su rentabilidad, en el nivel del sistema se generan bajos estándares que inducen a los comitentes a bajar el precio de contratación por la merma en el valor generado. Esto tiene dos consecuencias importantes sobre el sistema. Por un lado afectan la rentabilidad de las empresas por las menores ventas y los mayores costos de operación, y por el otro lado conducen a una guerra de precios que conlleva a bajar aún más los costos con el consiguiente impacto en la calidad del servicio y en las utilidades. Vemos como poco a poco, con esta dinámica perversa y silenciosa, se fue degradando la estructura competitiva de nuestra industria. El accionar conjunto de comitentes y empresarios induce a una toma de decisiones de corto plazo que viene atentando paulatinamente contra la calidad del servicio y contra la rentabilidad promedio de la industria. Las restricciones que limitan la productividad y la competitividad son producto de unas creencias jamás cuestionadas y de unas fuerzas negativas nunca sacadas a la luz.

Por el contrario, con TOCPM, además de reducir los cambios, los conflictos, la mala multitarea, las presiones y los riesgos, incrementamos el flujo de trabajo, la motivación y cooperación de las personas, la sincronización de los distintos actores, el Full Kit y creamos una nueva cultura de gestión con foco en el valor y el largo plazo integrando las cadenas de valor y haciendo que los contratistas potenciales y subcontratistas ingresen en las etapas iniciales de los proyectos de modo de garantizar la constructibilidad integrando IPD (Integrated Project Delivery), BIM (Building Information Modeling), CCPM (Cadena Crítica) y LPS (Last Planner System) bajo el paraguas de TOC (Theory of Constraints).

Se trata de una estrategia que combina innovaciones disruptivas y no disruptivas creando herramientas totalmente nuevas y combinando otras metodologías existentes bajo el marco sistémico de TOC para lograr crecimiento sostenible del sector.

La industria de la construcción debe cuestionar sus modelos mentales de modo de dar un salto en valor. Puede y debe hacerlo. TOCPM es el camino.

Operando con esta nueva filosofía de gestión, con foco en las restricciones, en forma más colaborativa y humana, actuando como un sistema, complejo pero sincronizado, reconociendo y aprovechando la interdependencia, podemos lograr un salto en la frontera de productividad del sector logrando que más del 90% de los proyectos cumpla sus objetivos. Incluso se puede terminar los mismos con hasta un 30% de reducción en los plazos y hasta un 20% de reducción en los costos. A la par de poder incrementar los precios por un servicio de mayor valor agregado. El precio diferencial de nuestro servicio es una inversión para nuestros clientes que les permite comprar un flujo de caja más acelerado. ¡Imagínense el valor que le podemos crear a cualquier negocio, como, por ejemplo, un supermercado puede iniciar operaciones en su negocio con dos o tres meses de anticipación! Una planta de alta complejidad que completa su mantenimiento anual varios días antes de lo planeado, una obra de infraestructura que aligera el tránsito y reduce los tiempos de desplazamiento de los ciudadanos.

¿Cómo es esto posible? En entornos multiproyectos la clave pasa por gestionar las restricciones de las empresas para evitar la mala multitarea de los recursos clave y minimizar los desperdicios de tiempo. En Goldratt estamos plenamente convencidos de que el ingreso de nuevos proyectos debe respetar un ritmo que garantice una carga adecuada del sistema bajo la cual los recursos críticos puedan trabajar y tomar decisiones en forma eficiente de manera de que el flujo de trabajo sea el máximo posible. Al hacer más proyectos en el año incrementamos nuestra facturación y bajamos los costos de estructura asignados a cada uno de ellos por lo que somos más productivos y competitivos.

Si un conjunto representativo de empresas constructoras comienza a operar en el mundo del valor es posible revertir el ciclo destructivo y pasar a un ciclo virtuoso para beneficio de todos.

Veámoslo gráficamente en un mapa Colono –  Migrante – Pionero:

Mapa colonos – migrantes – pioneros

El tamaño del círculo está relacionado con el grado de cumplimiento de la triple restricción de los proyectos de construcción.

En este mapa los colonos son las empresas que compiten con las prácticas tradicionales, realizando mejoras incrementales de bajo costo y poco valor agregado. Por su parte, los migrantes operan con una propuesta de mayor valor para sus clientes con algún tipo de innovación en la prestación del servicio. En cambio, los pioneros son aquellas pocas empresas que se atreven a dar un salto disruptivo en la generación de valor por medio de una fuerte innovación en la prestación del servicio, abriendo una nueva frontera de valor y coste.  TOCPM es, sin ningún lugar a dudas, una estrategia de pioneros.

Autores

Ing. Matías Birrell - Grupo Goldratt

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), Fill Rate 100 (cadena de suministro).

Dr. Javier Arévalo - Grupo Goldratt

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Ing. Martín Repetto Alcorta

Ingeniero Civil (Universidad de Buenos Aires). Master en Dirección Integrada de Proyectos de Construcción MEDIP (Universidad Politécnica de Madrid). Experto CCPM Construcción.

Ing. Marcelo Defiori

Ingeniero Civil e Ingeniero de Construcciones (U.T.N Bs As). Director del Programa Ejecutivo de Gestión de Proyectos de Construcción (Cámara Argentina de Construcción) – Experto CCPM Construcción.

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Y seguramente compartirás con muchos otros gerentes una queja común: ¡no tengo suficiente tiempo! Sentirás que los temas urgentes y las emergencias consumen tu tiempo. Lo urgente siempre saldrá a flote y bloqueará lo importante. Estarás siempre entre lo urgente y lo importante. Se impondrá un límite a tu desempeño y al de los resultados de tu empresa, y quizás termines transando por resultados aceptables.

Mi perspectiva es muy simple, todo gerente de una empresa es responsable de hacer de ella una empresa exitosa. Y una empresa es realmente exitosa, si se sostiene en el tiempo con un desempeño saludable, si genera valor mas allá de resultados aceptables.

El valor generado debe ser mayor que los costos incurridos para generarlo, en forma continua. Esto puede sonar trivial, sin embargo es un desafío sostenerlo en el tiempo. En el juego de la libre competencia se va generando cada vez más valor a menores costos. Por esto es desafiante sostener el ritmo.

La clave para sostener el crecimiento del valor está en lo que considero una ley de los sistemas:

La capacidad de generar valor de un sistema es directamente proporcional al grado de sincronización alcanzado en el sistema

Y como lo hemos compartido en posts pasados, una empresa es un sistema, por lo que esta ley aplica.

La sincronización de un sistema crece cuando se eliminan síntomas de falta de sincronización, estos síntomas son lo que conocemos como “problemas”. Un problema se manifiesta en un hecho negativo difícil de erradicar, y es difícil erradicarlo porque las acciones que ejecutamos para eliminar el hecho generan otro hecho negativo. Es decir, un problema siempre tiene como causa una contradicción, un conflicto. Si eliminamos el conflicto, eliminamos el problema. Eliminando el problema, eliminamos la fuente de lo urgente y de las emergencias.

La función del gerente en la empresa por tanto es una sola:

¡Tomar decisiones que eliminen los conflictos de la empresa!

Es tan simple como difícil, pero con las herramientas gerenciales adecuadas, ser gerente de una empresa exitosa es totalmente factible.

Olvidarse de lo urgente no sugiere descuidar temas importantes. Existen principios muy simples y herramientas gerenciales adecuadas para administrar nuestras empresas de un modo que permite a los gerentes mantener el control, evitando el peligro de que lo urgente comande una continua improvisación, con un modo de operación reactivo en vez de uno proactivo.

¡Te invitamos a descargar el capítulo Nº IX de El libro “Olvídate de lo urgente”!

Matías Birrell

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de Goldfish Ltd , empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), FillRate100 (cadena de suministro).

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