Podemos considerar tres factores principales que determinan, generalmente, nuestra decisión de trabajar con un proveedor: la calidad de su artículo o servicios, el propio trabajo de gestión y control del proveedor y el menor coste de trabajar con un tercero en relación a efectuar en trabajo dentro de la organización.

En relación al primer punto su relevancia no suele ser discutible, salvo por el factor precio que pueda acompañar a la adquisición del material. La buena calidad de un producto, y especialmente cuando dicho artículo va a ser integrado en la cadena de valor de nuestra organización, queda fuera de toda duda. La elección de los artículos de entrada dentro del proceso productivo de nuestra entidad, condiciona en gran medida dicho proceso de fabricación. La elección de materiales que no tengan unas características mínimas de calidad puede ser origen de posteriores desviaciones en el proceso de trabajo.

De este modo, los controles de material en entrada constituyen uno de los puntos más desarrollados hace años por las empresas, especialmente las dedicadas al sector industrial y suele considerarse uno de los requisitos relevantes en relación al apartado de proveedores por  los Sistemas de Gestión de Calidad.

Reseñarse que con los años se ha ido ampliando este control tanto a las actividades subcontratadas dentro del proceso productivo como a trabajos efectuados por colaboradores más allá de la línea del proceso productivo principal. En el primer caso como consecuencia de que el proveedor actúa dentro de nuestra “cadena productiva” y un error puede repercutir tanto en la calidad de nuestro trabajo como en el cumplimiento de plazos u otros requisitos acordados con nuestros clientes. Para el caso de los colaboradores generalmente asociados a procesos de apoyo de la organización con el paso del tiempo las empresas han ido comprobando que errores producidos por consultorías, empresas de transporte, mantenimiento informático, etc. disminuyen la eficiencia de la empresa y pone en riesgo su productividad.

La gestión y control de nuestros proveedores suele considerarse el segundo punto de relevancia para determinar la calidad de nuestro trabajo en común. La determinación de secuencia de evaluación inicial de proveedores, así como de sistemáticas de control y reevaluación en el tiempo, son una constante en la gestión de proveedores y subcontratistas. Aspectos implementados hace años por los Sistemas de Gestión de Calidad su importancia es muy relevante especialmente con los considerados como proveedores estratégicos. Aspectos como el control de las incidencias que puedan originarse, su grado y nivel de resolución y la atención general prestada por el proveedor se han ido incorporando progresivamente a las dinámicas de evaluación de los proveedores por parte de muchas organizaciones. Reseñarse que estás metodologías de valoración son dinámicas y se encuentran en continua evolución dependiendo de la estrategia y los objetivos de la organización. Por otro lado la valoración de proveedores está evolucionando a la adopción de distintas metodologías de puntuación considerando el tipo de proveedor a evaluar.

Jamás el esfuerzo desayuda a la fortuna Fernando de Rojas, escritor español del siglo XVI

Por último y como tercer punto a considerar está el gasto de internalizar un determinado trabajo o proceso, especialmente si este no pertenece a trabajo principal desarrollado por la organización. Por este motivo muchas empresas proceden a subcontratar parte de sus áreas de negocio tales como el transporte, la gestión laboral y fiscal, el mantenimiento informático, actuaciones formativas, servicios de consultoría, etc. Además en no pocas ocasiones ciertas partes del proceso de trabajo, dentro de la cadena de valor, son “pasadas” a un proveedor como consecuencia de su mejor trabajo y mayor especialización. Bajo esta dinámica de trabajo las organizaciones adoptan un modelo trébol o similar optimizando sus recursos al centrarse en lo que aporta valor al producto o servicio prestado y se benefician del conocimiento y el trabajo más optimizado de sus colaboradores.

Desde siempre el control de proveedores se ha considerado un aspecto relevante en la gestión empresarial, teniendo en cuenta además su elevado porcentaje, por regla general, en los gastos de las empresas. En los últimos años y no en pocos sectores nuestros proveedores pueden llegar a determinar nuestra propia imagen de negocio además de la calidad y excelencia de nuestro trabajo. Cada vez más las organizaciones están centrando sus esfuerzos en su “core”, tercerizando los secundario en proveedores especializados.

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La “obligación” de los actuales Sistemas de Gestión de introducir un enfoque basado en riesgos en su dinámica de actuación ha conllevado a la necesidad de realizar, por parte de la organización, un análisis de riesgos y oportunidades que incluya tanto las necesidades de las partes interesadas la propia evolución de los procesos de la entidad así como un análisis del “medio ambiente” que rodea al negocio empresarial. Todo ello como paso previo al planteamiento de objetivos y mejoras, obligando a los directivos y líderes de la empresa a integrar dicha información en el planteamiento y programación de las actuaciones empresariales y siempre dentro del ciclo de Mejora Continua (PDCA).

La integración de la calidad en la estrategia general de las organizaciones nos ha obligado a los que trabajamos como consultores de calidad a “desempolvar” (y en muchos casos a estudiar) herramientas empleadas en el análisis estratégico tales como la técnica del análisis DAFO (consideración de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el análisis PEST (para la consideración de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), la matrices de Boston y McKinsey (comparación de diversas áreas o líneas de negocio), el planteamiento de Objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo), etc., con objeto a mejorar el análisis de riesgos y oportunidades considerando la mayor información de la empresa posible.

Reseñarse que estas “nuevas” herramientas se suman a otras que ya veníamos empleando como el diagrama Causa-Efecto de Ishikawa (en el análisis de desviaciones), análisis de Pareto (análisis de motivos y causas principales) y el resto de las herramientas de la calidad ya empleadas.

Por otro lado la estrategia empresarial ha comenzado a “nutrirse” de parámetros y ratios que van más allá de los valores económicos* (lamentablemente empleados como única medida de la buena marcha de una empresa por no pocas direcciones) y la «simbiosis« entre ambos campos ha conllevado por un lado a un replanteamiento, en muchos casos por parte de las empresas de sus organigramas, procesos establecidos, estructura de su cadena de suministro y muy especialmente de sus actuaciones de relación con sus clientes además de, en no pocas ocasiones de la revisión y adecuación tanto de la misión como de la visión de la entidad así como de la su secuencia en el planteamiento, control y seguimiento de sus objetivos y proyectos empresariales.

Como colofón las empresas “armadas” con buenos Sistemas de Gestión de Calidad y con una relación directa de la información que éstos suministran con las decisiones estratégicas que los líderes de la organización delimitan, no en pocas ocasiones han conseguido unificar la metodología del control de procesos con actuaciones relativas a gestión del cambio y el desarrollo de proyectos de innovación (en su mayor parte incremental, aunque se dan casos de innovación disruptiva) entrando de lleno también en la gestión de proyectos.

“La Calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita.” Philip B. Crosby

Daniel Blanco Alonso

Consultor de Calidad y Estrategia con experiencia de más de 20 años en trabajos en múltiples organizaciones con objeto de facilitar la implementación y mantenimiento de Sistemas de Gestión, principalmente calidad bajo el marco de las Norma ISO 9001 así como la integración de los mismos en la estrategia empresarial de la organización siempre considerando los objetivos de la Dirección y los recursos disponibles.

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